Szkolenia w zakresie zarządzania wsparciem psychologicznym w organizacji dają nie tylko praktyczne umiejętności, ale również świadomość granic pomagania pracownikowi. Kiedy wystarczy wsparcie informacyjne, kiedy trzeba zrobić coś za pracownika, kiedy wystarczy, że zespół będzie wiedział, jak wspierać emocjonalnie kolegę czy koleżankę. Uczestnicy szkoleń uczą się również, gdzie kończą się ich kompetencje i należy wezwać profesjonalną pomoc.

Strategia udzielania wsparcia psychologicznego pracownikom zależy od wielu czynników. Kto zgłasza problem – czy pracownik, czy zespół? Czy menedżer coś zauważył i inicjuje rozmowę czy pracownik przychodzi sam? Jaki to jest problem – choroba dziecka, rozwód, opieka nad starszym rodzicem, zdiagnozowane problemy psychiczne wymagające terapii i farmakoterapii, śmierć bliskiego, a może nasilone objawy psychotyczne lub przemoc? Kto potrzebuje pomocy – pracownik, członek jego rodziny, może pomocy potrzebuje również zespół? Jak przekazywać trudne informacje, kiedy potrzebna jest pomoc zewnętrznych ekspertów? Kiedy można odesłać pracowników do szukania pomocy na linii wsparcia, a kiedy są sytuacje, że psycholog powinien pojawić się w firmie i zaopiekować się zespołem profesjonalnie? Wiele sytuacji przeszkolony menedżer wraz z wspierającym HR BP zarządzi sam, ale zdarza się, że potrzebne jest wsparcie z drugiej linii, superwizja a czasami psychoedukacja pracowników zderzających się po raz pierwszy z jakimś problemem. Na takie sytuacje przygotowujemy pakiety procedur, z których szkolimy dedykowane osoby wyznaczone przez organizacje – najczęściej zespół HR.

Nawet przeszkoleni menedżerowie będą stawali w sytuacjach, których procedura nie obejmuje lub będą tak trudne, że sami będą nimi psychologicznie obciążeni. Sytuacje bardzo trudne, związane z nagłą śmiercią w zespole, śmiercią kilku osób, nagłym zachorowaniem pracownika poronieniem lub śmiercią bardzo małego dziecka pracownika, samobójstwem, przemocą, gwałtem, katastrofami naturalnymi, żałobą w zespole, mogą być na tyle złożone i emocjonalnie obciążające, że pomoc ekspertów zewnętrznych jest obowiązkowa.

Nasze interwencje to:

Szkoląc menedżerów wyposażamy ich w zestaw narzędzi (handouty) do prowadzenia trudnych rozmów z pracownikami. Dotyczy to sytuacji związanych z trudnościami w zachowaniach pracownika, konfliktami spowodowanymi zmianami w jego zachowaniu czy po prostu troską zespołu i menedżera o pracownika, o którym wiadomo, że doświadcza trudnej życiowo sytuacji. Najczęściej występującymi sytuacjami, w których menedżerowie stają przed wyzwaniem rozmowy z pracownikiem o jego stanie zdrowia psychicznego to sytuacje związane z depresją i śmiercią.

Często pierwsze sygnały kryzysu psychicznego są dostrzegane przez współpracowników. Spada produktywność, pojawiają się konflikty. Zanim pracownik zdecyduje się za zwolnienie z powodu depresji czy innej choroby psychicznej jego zachowania są dotkliwe dla zespołu, często jest niezrozumiany, izolowany, ma wrogów. Przygotowanie zespołu do powrotu pracownika jest wtedy zadaniem menedżera. Od pierwszych chwil pracownik może bowiem dostać wsparcie lub odwrotnie – poczuć się odsuniętym od zespołu. Pomagamy zespołom przejść przez takie trudne sytuacje dając odpowiednie narzędzia wdrażania pracownika po powrocie do pracy.

W przypadku depresji pracownika, wsparcie psychologiczne, które powinna obejmować procedura to:

Rozmowy te wymagają delikatności i uszanowania granic intymności pracownika, więc są postrzegane jako trudne. Staramy się przygotować menedżerów i wspierających ich HRBP, by podjęcie tych rozmów nie było obarczone emocjonalnym ciężarem dla osób biorących w nich udział, ale żeby miało wspierający i konstruktywny charakter.

Podobne trudności pojawiają się w sytuacjach, kiedy pracownik lub członek jego rodziny trafia nagle do szpitala, kiedy w zespole ktoś doświadcza zagrażającemu życiu wypadkowi.

Najtrudniejsze interwencje dotyczą sytuacji, kiedy pracownikowi umiera dziecko oraz z zespołem, w którym pracownik popełnił samobójstwo.

W tych sytuacjach warto pamiętać, że przełożony jest dotknięty emocjonalnie w ten sam sposób co pracownicy i że udzielenie wsparcia zespołowi może również być dla niego za trudne. Aby zespół zmobilizował swoje zasoby do radzenia sobie potrzebna jest wiedza o tym, jaka jest dynamika emocji zespołu w żałobie, ale też umiejętność zainicjowania wzajemnego wsparcia. Organizacje mogą podejmować działania z wyprzedzeniem przygotowując procedury, szkoląc pracowników z psychological first aid, peer to peer emotional support, przygotowując pakiety socjalne i na poziomie strategicznym wyznaczyć osoby do opracowania komunikacji z całą organizacją lub tylko osobami bezpośrednio dotkniętymi problemem.

Osoby doświadczające żałoby wracając powoli do rzeczywistości po pogrzebie bliskiego spotykają się z różnymi zachowaniami. Często jest to milczenie i pomijanie ich na spotkaniach, często są to pocieszające puste słowa. Wiele osób udziela „pomocy” patrząc przez swój pryzmat, niekoniecznie rozumiejąc potrzeby osoby w żałobie. Powrót pracownika w żałobie do pracy jest więc często przykrym doświadczeniem, ale też w dłuższej perspektywie w firmach, gdzie jest tabu śmierci i umierania (a jest w większości), pracownik w żałobie może czuć się opuszczony, samotny, wykluczony. Ważne jest takie zarządzanie sytuacją, aby menedżer przygotował zarówno pracownika jak i zespół na zmierzenie się z taką sytuacją.

Często żałoba dotyka cały zespół, bo tracą współpracownika w wyniku wypadku czy długoterminowej choroby. W takich sytuacjach ważna jest nie tylko umiejętność komunikacji ale również uruchomienie długoterminowej wzajemnej pomocy. Szczególnie istotne jest to dla tych zespołów, które doświadczają gwałtownej śmierci kolegi czy koleżanki – w wyniku wypadku czy samobójstwa.

Dla wieku jednak najtrudniejszym zadaniem jest wspierania pracownika po stracie dziecka. Dowiadując się o śmierci dziecka przyjaciela, kolegi, współpracownika czujemy wiele mieszanych uczuć, od strachu po smutek. Wszystkie reakcje na tak trudną informację są uzasadnione i „normalne”. Współcześnie większość z nas spotyka się z takimi sytuacjami tak rzadko, że zazwyczaj nie wiemy, jak się zachować, a w kontekście pracy zawsze pojawiają się dylematy dotyczące granic tego, jak mamy się zachować i jak mamy rozmawiać z rodzicem w żałobie. Często pracownicy odsuwają się od rodzica w żałobie ze strachu przed zrobieniem większej szkody. Organizacja może zadbać o to, by zapewnić komfort pracownikowi przeżywającemu taką stratę. Choć możemy stworzyć ogólne wytyczne do działania, takie sytuacje często wymagają nie tylko procedury ale i profesjonalnego wsparcia specjalistów.

Statystyki zachorowalności na choroby onkologiczne w Polsce mówią o 160 tys. chorych rocznie, z czego więcej niż połowa umiera. To są nasi pracownicy, koledzy, przyjaciele. Zmierzenie się ze śmiertelnym zagrożeniem – nie tylko realnym, bo ogromna część chorych zdrowieje, ale też z własnym lękiem przed śmiercią jest wyzwaniem rozwojowym dla chorego, jego rodziny i dla jego zespołu. Z tych samych powodów z jakich rozmowy z osoba w żałobie są trudne, pracownicy omijają chorego onkologicznie. Jego stan psychiczny jest trudny, bo mierzy się z zagrożeniem własnego życia, ale też otoczenie nie wiedząc jak reagować często milczy. Jak przygotować zespół, by razem zadbać jak najlepiej jak się da o chorego pracownika? Jak dostosować stanowisko pracy do wracającego po chemii chorego? Czego się spodziewać? W końcu jak przekazywać trudne informacje o śmierci pracownika i zabrać o zespół po stracie.