Otwartość na pracowników w różnym wieku. Zrozumienie i diagnoza w miejsce szufladkowania

Dyskusja o wieku w zarządzaniu tylko pozornie wydaje się prosta. Wprawdzie danych i opracowań jest wiele, jednak często promują i utrwalają one stereotypowy schemat pokoleń. Nasza skłonność do generalizacji zniekształca bowiem obraz i prowadzi do jego uproszczenia, gubiąc po drodze indywidualny charakter jednostek. W tym kontekście ważne wydaje się odejście od schematycznego opisywania pokoleń na rzecz zdefiniowania obszarów tematycznych, którymi powinny zająć się firmy chcące budować kulturę otwartości na osoby w różnym wieku. Przyjrzyjmy się zatem tym obszarom.

Zacznijmy od deklaracji: jesteśmy zwolennikami porządku. Odczuwamy satysfakcję, gdy na pulpitach naszych laptopów możemy kliknąć w stworzone przez nas katalogi – pokolenie Baby Boomers, pokolenie X, Y, Z – by wejść do świata wyjaśnień, procedur i narzędzi, które pozwalają odnaleźć się w zarządzaniu różnymi grupami wiekowymi. Jak komunikować się z Millenialsami? Klik – katalog „Pokolenie Y”. Jak utrzymać zaangażowanie osób w wieku 40+? Klik – katalog „Pokolenie X”. Proste, prawda?

Nadajemy etykiety poszczególnym pokoleniom, bo tak jest łatwiej. Dobra etykieta łączy różne dane dotyczące interesującego nas zjawiska w całość i pozwala nadać tej całości znaczenie. Daje możliwość kategoryzowania i kwalifikowania zjawiska. W tym tkwi jej urok – wprowadza porządek, daje poczucie jednoznaczności. W tym też tkwi duże niebezpieczeństwo – z klasyfikacjami trudno się polemizuje, a ich skuteczność wynika z dyskretnego wpływu, jaki na nas wywierają. Jak twierdził Karl Weick, etykiety mają zakodowaną w sobie instrukcję działania (zachowania) wobec swego desygnatu. W tym sensie są kluczem do kontr i władzy – ten, kto tworzy etykietę „Millenialsi”, jednocześnie nadaje znaczenie i sposób rozumienia tego pokolenia, wskazuje, jakie działania wobec tego pokolenia będą skuteczne, jakie są oczekiwania i system wartości tych osób itd. Nadawanie etykiet nie tylko więc tworzy kategorię i porządkuje świat, lecz także narzuca rozumienie i kreuje rzeczywistość. Stygmatyzuje. To prosta droga do mylnych założeń, iż każdy Millenials oczekuje szkoleń w formie on-e i w syntetycznej formie, każdy Baby Boomer unika jak ognia technologii, a każdy X żyje, aby pracować.

Wróćmy więc do katalogów w naszych komputerach. Owszem, próbowaliśmy stworzyć odpowiednie foldery dla poszczególnych pokoleń, ale ostatecznie nam się nie udało. Pozostał jeden katalog o nazwie „Wiek”. Stało się tak nawet nie dlatego, że spotykamy wiele pomysłów na granice oddzielające poszczególne pokolenia. Nie tylko dlatego, że dominujące, wywodzące się ze Stanów Zjednoczonych opisy pokoleń nie zawsze przystają do polskiej rzeczywistości. Stało się tak, ponieważ dostrzegliśmy, że myślenie o różnicach w zarządzaniu przez pryzmat pokoleń jest drogą prowadzącą zbyt często do ślepego zaułka. Zauważyliśmy, iż sami ulegliśmy narracji (tradycji) popychającej nas w kierunku patrzenia na świat przez pryzmat pokoleń jako kategorii kluczowej.

Zamiast więc patrzeć na to, jakie mamy pokolenia, jakie one są, czego oczekują, i na tej podstawie podejmować działania, zaczęliśmy przyglądać się obszarom problemowym, które powinny znaleźć się w sferze zainteresowań my chcącej w sposób świadomy i konsekwentny otwierać się na pracowników w różnym wieku.

Przez ostatnich kilka miesięcy pracowaliśmy w zespole ekspertów, którego celem było zdefiniowanie problemów i wyzwań wiążących się z zarządzaniem wiekiem w biznesie. Efektem naszej pracy jest wytypowanie ośmiu obszarów tematycznych (patrz rysunek: „Kluczowe obszary budowy organizacji otwartej na pracowników w różnym wieku”).

W ramach planowania i organizacji zatrudnienia najważniejsze działania i procesy obejmują organizowanie pracy oraz wsparcie rozwoju firmy i pracowników przy uwzględnieniu zmian demograficznych na rynku pracy. Proces planowania zatrudnienia osób powinien być zatem oparty przede wszystkim na świadomości zmian i znajomości otoczenia biznesowego organizacji, a jednocześnie na aktywnym kształtowaniu polityki zatrudnienia oraz efektywnym wykorzystaniu czasu i potencjału zatrudnionych osób. Kluczowe dylematy koncentrują się wokół pytań:

• W jakim stopniu zmiany demograficzne dotyczą mojej my (rynku pracy, klientów, pracowników)?
• Jak kształtować politykę zatrudnienia, aby zapewnić firmie wzrost?
• Jak efektywnie wykorzystać dostępne zasoby (czas i kompetencje pracowników)?

Obszar rekrutacji i pozyskiwania personelu odnosi się do jednego z największych wyzwań biznesu, jakim jest coraz trudniejsze pozyskiwanie nowych pracowników, związane zarówno ze zmianami demograficznymi, jak i z relatywnie dobrą koniunkturą na rynku pracy (tzw. rynek pracownika). Skutkuje to m.in. próbami dotarcia do coraz szerszej puli potencjalnych kandydatów i skierowaniem większych wysiłków w stronę zwiększaniaróżnorodności potencjalnych kandydatów na specyficzne stanowiska. Konstytuują go pytania:

• Jak szukać i jak dotrzeć do pracowników w określonym wieku i przekonać ich do naszej firmy?
• Jak przeciwdziałać dyskryminacji i uprzedzeniom w rekrutacji?
• Jak prowadzić proces rekrutacji z uwzględnieniem potrzeb osób w różnym wieku?

Zakres obszaru budowy otwartego środowiska pracy odnosi się do działań tworzących grunt pod współpracę między pracownikami w różnym wieku. Zanim bowiem zespoły międzypokoleniowe zaczną działać efektywnie, a nawet zanim takie zespoły zostaną stworzone, w firmie musi wytworzyć się otwarty klimat na taką współpracę. Wyzwaniem dla organizacji jest w tym zakresie budowanie kultury otwartej na wiek: wolnej od stereotypów, uważnej na potrzeby różnych grup pracowniczych i – co niezwykle istotne – autentycznej w swych działaniach (prawdziwie, a nie fasadowo otwartej). Do refleksji w obszarze skłaniają poniższe pytania:

• Na ile organizacja jest gotowa do efektywnej współpracy niezależnej od wieku?
• Jak wspierać budowę kultury organizacyjnej otwartej na pracowników w różnym wieku?

Obszar inkluzji nawiązuje do zestawu działań, które mają na celu rzeczywiste włączenie osób w różnym wieku w efektywną współpracę. Działania takie wymagają otwartej kultury organizacyjnej czy otwartej rekrutacji, niemniej nawet najbardziej otwarta kultura i rekrutacja nie jest w stanie zagwarantować realnej współpracy. Pojawienie się w organizacji pracowników w różnym wieku nie oznacza bowiem, iż osoby te ze sobą współpracują. Wręcz przeciwnie – rzeczywistością wielu organizacji jest tworzenie się zamkniętych grup (np. zespoły młodsze wiekiem, zespoły z przewagą osób z większym stażem), co utrudnia wykorzystanie potencjału współpracy. Pytania do obszaru, które warto rozważyć:

• Jak otwierać różne pokolenia na współpracę?
• Jak wspierać zespoły w dążeniu do realnej integracji i kooperacji międzypokoleniowej?
• Jak zapobiegać zachowaniom dyskryminacyjnym i jak reagować na dyskryminację?

Zakres obszaru rozwoju osobistego odnosi się do zestawu działań, które mają na celu wyposażenie pracowników wszystkich pokoleń w takie zestawy kompetencji, by możliwe było efektywne wypełnianie przez nich obowiązków zawodowych. Obszar ten odwołuje się także do działań mających zapobiec dezaktualizacji kwalifikacji personelu oraz działań ukierunkowanych na utrzymanie aktywności zawodowej pracowników starszych wiekiem. Obejmuje przy tym utrzymanie/podniesienie kwalifikacji zarówno w zakresie specjalistycznym, jak i w kwestii tzw. kompetencji miękkich. Przez dbanie o rozwój pracowników zaś dotyka także sfery zaangażowania pracowników. Najważniejsze pytania w obszarze:

• Jak dbać o rozwój pracowników, aby ich kompetencje nie dezaktualizowały się?
• Jak rozpoznawać potrzeby rozwojowe pracowników?
• Jak dostosować rozwiązania edukacyjne do potrzeb pracowników w różnym wieku?
• Jak wzmacniać postawy odpowiedzialności pracowników za własny rozwój?

Obszar zarządzania wiedzą skupia się na umiejętności efektywnego wykorzystania posiadanej wiedzy dla zapewnienia wzrostu organizacji. Organizacja, w której pracownicy mają możliwość efektywnego korzystania z wiedzy będącej w posiadaniu innych osób i mogą swobodnie dzielić się posiadaną wiedzą i doświadczeniem, tworzy klimat sprzyjający innowacjom i rozwojowi. W tym kontekście niezwykle ważne jest też zapewnienie retencji wiedzy, a więc zatrzymanie wiedzy w organizacji w sytuacji długotrwałej nieobecności i odejść pracowników (zarówno planowanych – np. emerytury, jak i nieplanowanych – np. nieobecność z przyczyn zdrowotnych). Pytania w obszarze:

• Co zrobić, by zatrzymać wiedzę w organizacji? Jak zapobiec ucieczce wiedzy? Jakie mechanizmy retencji wiedzy zastosować?
• Jak przekonać pracowników do dzielenia się wiedzą?
• Jak zapewnić obieg wiedzy w organizacji?
• Jaka wiedza pozostaje w dyspozycji organizacji?

Obszar ten obejmuje swym zakresem zestaw działań ukierunkowanych zarówno na wypełnianie obowiązków pracodawcy w obszarze troski o bezpieczeństwo i zdrowie pracowników, jak i na utrzymanie dobrej kondycji psychofizycznej pracowników (ang. ). Działania w tym obszarze mają szczególne znaczenie w perspektywie wieku. Mają też bezpośrednie przełożenie nie tylko na zaangażowanie czy satysfakcję pracowników, lecz także na ich efektywność i zdolność skutecznego działania. Do najważniejszych pytań należą:

• Jak reagować na problemy zdrowotne pracowników?
• Jak wspierać zespoły, których członkowie doświadczają problemów natury zdrowotnej?
• Jak zapobiegać problemom zdrowotnym pracowników powstałym w kontekście (profilaktyka)?

Obszar wsparcia w zmianie i radzenia sobie z konfliktami dotyczy umiejętnego przeprowadzenia organizacji przez zmianę, w szczególności przez potencjalne trudności związane z reakcją pracowników na zmianę (na poziomie komunikacji, wartości, oceny zaangażowania itp.). Pytania do refleksji:

•  Jak radzić sobie w sytuacjach konfliktów międzypokoleniowych?
•  Jak wspierać organizację w kontekście zmian demograficznych?

Wyróżnienie zaprezentowanych wyżej obszarów stało się ramą merytoryczną, która pozwala na szerokie spojrzenie na temat wieku w organizacji. Aby móc jednak z tej ramy korzystać, konieczne było zadbanie o dwa elementy. Pierwszy wiąże się ze wskazaniem osoby, która będzie potrafiła poruszać się po powyższych obszarach. Drugi dotyczy opracowania narzędzia, które pozwoli na zdiagnozowanie wyzwań w organizacji w obszarze wieku.

Za niezbędne uznaliśmy przede wszystkim wytypowanie w organizacji osoby, która byłaby wewnętrznym ekspertem w temacie wieku. Osoba ta powinna rozumieć wyzwania w temacie wieku w konkretnym kontekście organizacyjnym oraz potrafić zainicjować adekwatne działania. Nazwaliśmy ją ambasadorem/ambasadorką.

Oczywiście założeniem nie jest zrzucenie na barki ambasadora/ambasadorki ciężaru wszystkich działań w obszarze wieku. Celem jest zagwarantowanie, iż jest w organizacji osoba (lub osoby), która sprawi, że temat zarządzania wiekiem nie będzie traktowany w sposób przypadkowy i incydentalny.

Jako otwartą pozostawiamy kwestię przygotowania ambasadora/ambasadorki do pełnienia swej roli.

W naszym pilotażu zdecydowaliśmy się na realizację szkoleń, przygotowany został także zestaw narzędzi (rozwiązań, procedur, opracowań merytorycznych) oraz zapewniono wsparcie doradcze (mentorskie). Jeden jednak element był dla nas krytyczny – głębokie zrozumienie własnej organizacji. Bez wiedzy o swojej mieambasador/ambasadorka nie może przecież skutecznie działać. Dlatego przygotowaliśmy system on-e do diagnozy organizacji w obszarze wieku. Nazwaliśmy go AMA (ang. Age Management Audit).

Narzędzie AMA umożliwia ocenę potencjału i wyników organizacji w obszarze zarządzania wiekiem. Ma dać odpowiedź na pytania o aktualny stan organizacji oraz ma pomóc wskazać kluczowe wyzwania, jakie stoją przed organizacją w kontekście wieku.

Badanie za pomocą AMA składa się z dwóch komponentów:

• komponent samooceny dokonywanej przez reprezentanta/reprezentantkę organizacji, której celem jest wskazanie mocnych i słabych stron organizacji w obszarze zarządzania wiekiem;
• komponent badania opinii pracowników, którego celem jest weryfikacja faktycznych działań organizacji oraz postaw personelu w obszarze wieku.

Centralnym pojęciem dla badania jest pojęcie wymiarów (opisanych wyżej ośmiu obszarów), w odniesieniu do których prowadzone są wszystkie działania badawcze.

Do każdego z ośmiu obszarów przygotowane zostały pytania opisujące działania, które firma powinna podejmować, chcąc tworzyć otwarte na wiek środowisko pracy. Zadaniem ambasadora/ambasadorki lub powołanego do tego zespołu jest przyznanie punktów w ocenie każdego z pytań. Maksymalnie można przyznać 100 pkt w każdym z pytań. Punktacja opiera się na założeniach Koła Deminga (ang. Plan-Do-Check-Act) i ocenie potencjału organizacji w ramach CAF (ang. Common Assessment Framework).

Samoocena polega na ocenie tego, czy organizacja w ramach poszczególnych kategorii:

• nie działa na tym polu – nie ma lub prawie nie ma rozwiązań (ocena 0–10 pkt);
• ma zaplanowane działania, opracowała metodę, ale jeszcze jej nie wdrożyła (11–30 pkt);
• realizuje działania w formie testowej, pilotażowej, jednak nie stały się one częścią codziennego funkcjonowania (31–50 pkt);
• weryfikuje efekty działań i podejmuje wnioski dotyczące ich usprawnienia i wzmocnienia skuteczności (51–70 pkt);
• udoskonala działania – podjęte i zweryfikowane narzędzia stają się normą (71–90 pkt);
• wkroczyła na ścieżkę stałego doskonalenia oraz dzieli się wiedzą w tym zakresie z innymi organizacjami – benchlearning (91–100 pkt).

Oceniając poszczególne wymagania w ramach wytypowanych obszarów, uzyskujemy więc ważną informację o tym, na ile podejmowane działania są faktycznie rzeczywistością, a na ile pozostają jedynie planem, pilotażem, jednorazową akcją.

Ponieważ uznajemy, iż samoocena nie jest wystarczająca, sugerujemy także odwołanie się do opinii zatrudnionych osób. Zaproponowaliśmy w tym zakresie trzy grupy pytań:

• faworyzacja lub defaworyzacja ze względu na wiek – respondenci są pytani o to, czy w trzech kluczowych procesach (rekrutacja i selekcja, awanse, wynagrodzenia) określone grupy wiekowe są faworyzowane lub defaworyzowane; odpowiedzi na te pytania pokazują obraz firmy w oczach pracowników;
• stosunek do osób w różnym wieku – ocena oparta na zaadaptowanej skali dystansu społecznego Bogardusa, dającej możliwość określania w kontekście każdej z grup wiekowych tego, czy osoba z danej grupy mogłaby być bez przeszkód zatrudniona, mogłaby być członkiem zespołu, w którym pracuje respondent, mogłaby być najbliższym współpracownikiem respondenta czy też raczej nie mogłaby być zatrudniona; odpowiedzi pokazują stosunek respondentów do osób w różnym wieku;
• pytania dotyczące poszczególnych wymiarów (obszarów) związanych z wiekiem, pozwalające wychwycić szczegółowe problemy i wyzwania w poszczególnych obszarach.

Tak skonstruowane pytania, wspierane przez system analizujący odpowiedzi i generujący raporty nie tylko całościowe, lecz także np. przekrojowe (dla poszczególnych komórek organizacyjnych, pionów, grup stanowisk) czy porównawcze (np. ze względu na wiek), dają możliwość głębokiego zrozumienia organizacji i jednocześnie zainicjowania przez ambasadora/ambasadorkę skutecznych działań w sferach wymagających interwencji. Całe badanie prowadzone jest w formie on-e (w języku polskim i angielskim), a dostęp do niego możliwy jest m.in. poprzez stronę Think Thanku Diversity Hub.

Zdajemy sobie sprawę, iż odejście od tradycyjnego i stereotypowego podziału na pokolenia stanowi duże wyzwanie, gdyż jest rezygnacją z drogi na skróty na rzecz głębszego rozumienia wyzwań w zakresie wieku. Proponowane przez nas podejście stanowi próbę oderwania się od schematów i nowego spojrzenia na nasze organizacje oraz na wiedzę i umiejętności osób, które tematem wieku się zajmują. Głęboko bowiem wierzymy, iż firmom chcącym otwierać się na różne grupy wiekowe nie wystarczy wiedza o różnych pokoleniach i uproszczonych wzorcach zachowań czy o oczekiwaniach. Konieczne jest głębsze spojrzenie. Takiej też próby się podjęliśmy w pełnej świadomości, iż stanowi to wstęp do rozmowy, a nie zamknięty rozdział. Wierzymy jednak, że nasze doświadczenia stanowić mogą przyczynek do dalszych refleksji i przemyśleń i w konsekwencji do otwierania się m na pracowników w dowolnym wieku.

Artykuł napisany zgodnie z licencją CC BY SA. Prosimy o cytowanie zgodnie z licencją.
T. Dąbrowski (Diversity Hub), Roksana Ulatowska (Diversity Hub). Otwartość na pracowników w różnym wieku, zrozumienie i diagnoza w miejsce szufladkowania. Personel Plus nr 7/2018, źródło:www.diversityhub.pl, licencja CC-BY SA