Wiedza, narzędzia, dobre praktyki

Pracownicy tymczasowi są jednym z filarów produkcji, przemysłu czy logistyki i wielu innych branż oraz procesów. Mimo to nadal zdarza się, że traktowani są jako osoby „na chwilę”, którym nie warto poświęcać tyle uwagi co osobom na etatach. Tymczasem właśnie sposób wdrożenia, komunikacja i poczucie przynależności decydują o zaangażowaniu, lojalności i skuteczności zespołu. O tym, dlaczego różnorodność i inkluzywność powinny obejmować wszystkich – niezależnie od formy zatrudnienia – rozmawiamy z Tetianą Hrytsyk, Liderką ds. różnorodności i inkluzywności z Job Impulse, koordynatorką projektu edukacyjnego Job Diverse.

Zmiana w organizacji często zaczyna się od ludzi, którzy dostrzegają potrzebę działania i tworzą przestrzeń do rozmowy. W PKO Banku Polskim oddolna sieć #Neuroentuzjaści stała się miejscem edukacji, wymiany doświadczeń i budowania świadomości na temat neuroróżnorodności. To inicjatywa, która łączy osoby neuroatypowe, ich sojuszników oraz wszystkich zainteresowanych tworzeniem bardziej otwartego i inkluzywnego środowiska pracy. O tym, jak z potrzeby działania powstała społeczność wspierająca realną zmianę w organizacji, opowiadają Małgorzata Barszcz-Chlebińska i Sylwia Stępień, założycielki sieci #Neuroentuzjaści.

Inkluzywna organizacja powstaje wtedy, gdy wartości znajdują odzwierciedlenie w codziennych działaniach – od rekrutacji i onboardingu po współpracę w zespołach. W Aon neuroróżnorodność jest postrzegana jako źródło talentów, innowacyjności i lepszych decyzji, a strategia włączania przekłada się na konkretne rozwiązania wspierające pracowników i pracowniczki. O tym, jak wygląda to w praktyce na przykładzie zespołu Executive Assistant Support, opowiada Sylwia Kołton, Business Support Operations Manager, EA Support w Aon.

Neuroróżnorodność to nie tylko temat związany z zatrudnianiem osób neuroatypowych, ale przede wszystkim sposób myślenia o różnorodności ludzkich potrzeb, stylów pracy i potencjału. W Cisco rozwój kultury inkluzywnej opiera się na oddolnych inicjatywach pracowniczych oraz budowaniu społeczności, która łączy edukację z realnymi zmianami w środowisku pracy. O tym, jak powstała społeczność CDAN (Connected Disability and Neurodiversity), jakie działania realizuje i dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne jest fundamentem inkluzywnego zespołu, opowiadają Magdalena Bajak i Ewa Zuba – przedstawicielki CDAN Community w Cisco.

Budowanie inkluzywnego środowiska pracy zaczyna się od zrozumienia różnorodnych sposobów myślenia, uczenia się i funkcjonowania. W Akamai edukacja na temat neuroróżnorodności jest ważnym elementem kultury organizacyjnej – wspiera rozwój empatii, otwartości i kompetencji liderskich. O tym, jak poprzez edukację, dialog i angażowanie pracowników oraz pracowniczek firma buduje świadomość neuroróżnorodności i wzmacnia kulturę włączającą, opowiada Magdalena Bukała, Senior Inclusion, Diversity & Engagement Manager w Akamai.

Dostępne i skuteczne uczenie się nie zaczyna się od samego programu szkoleniowego, ale od świadomego projektowania całego doświadczenia edukacyjnego. W BP procesy rozwojowe powstają z myślą o różnorodnych potrzebach pracowników i pracowniczek, wykorzystując założenia neuroarchitektury oraz podejście partycypacyjne.

O tym, jak takie rozwiązania wspierają budowanie kultury Diversity & Inclusion i przekładają się na bardziej inkluzywne środowisko pracy, opowiada Monika Sak-Krzyczyńska, Kierownik szkoleń, L&D Retail Poland w BP.

Wakacje często kojarzą się z odpoczynkiem, spokojniejszym tempem pracy i większą elastycznością. W praktyce dla wielu organizacji to jeden z najbardziej wymagających okresów w roku. Nie dlatego, że biznes nagle zwalnia, ale dlatego, że kalendarz szkolny, urlopy i zróżnicowane potrzeby zespołów zaczynają się ze sobą zderzać w sposób, który ujawnia coś znacznie głębszego: realny poziom inkluzywności i sprawiedliwości w miejscu pracy.

Jakiś czas temu odwiedziłam przedszkole mojego dziecka. Szłam tam z głową pełną misyjnych planów. Pomyślałam: „To świetna okazja, żeby porozmawiać z dzieciakami o różnorodności. Poczytamy książki o otwartości, o tym, że ludzie są różni i że to jest w porządku. Zrobię im małą lekcję tolerancji”. Usiadłam na dywanie, spojrzałam na nie i... zaniemówiłam. Im dłużej się im przyglądałam, tym bardziej docierało do mnie, jak bardzo moja „misja” była niepotrzebna.

Czy doświadczenie macierzyństwa wpływa na sposób zarządzania ludźmi? A jeśli tak – co właściwie się zmienia? Czy kobiety po urodzeniu dziecka stają się mniej skuteczne zawodowo, czy może rozwijają nowe kompetencje, które wzmacniają ich rolę liderki? To pytania, które od lat pojawiają się zarówno w dyskusjach o rynku pracy, jak i w codziennych decyzjach organizacji. Wokół kobiet w wieku rozrodczym nadal funkcjonuje wiele stereotypów i obaw – często niewypowiedzianych wprost. Tymczasem badanie przeprowadzone przez Agatę Kołodyńską w 2019 roku pokazuje znacznie bardziej złożony obraz macierzyństwa i jego wpływu na funkcjonowanie kobiet w rolach menedżerskich.