Różnorodność osób współtworzących organizację jest dzisiaj rozumiana szeroko jako suma ich cech i doświadczeń, które składają się na sposób funkcjonowania w środowisku pracy. Wykracza tym samym poza tradycyjne wyznaczniki płci, wieku, pochodzenia etnicznego i koloru skóry, orientacji seksualnej czy niepełnosprawności i odnosi się także np. do poziomu wykształcenia, stylu uczenia się, sposobu komunikowania się, typu osobowości, kultury pracy czy nawet dyscypliny (patrz schemat: „Różne wymiary różnorodności”).

W zróżnicowanych zespołach jak w soczewce kumulują się odmienne style pracy, doświadczenia, sposoby ujawniania emocji czy inne cechy będące ponadto pochodną różnego pochodzenia, języka, etosu czy kultury. Hiszpan czy Włoch zaplanują znacznie mniej zadań do realizacji w tym samym czasie niż Niemiec czy Czech. Część zespołu więcej dowie się podczas wizyty w fabryce, innym wystarczy przestudiowanie danych. Niektórzy pracują wydajniej rano, inni rozkręcają się dopiero w okolicy południa. Ktoś może poczuć się urażony bezpośrednim komunikatem, a ktoś inny nie zrozumie intencji skrywanej między wierszami. Ktoś dojeżdża do pracy z drugiego końca miasta, ktoś inny lepiej pracuje z domu, a jeszcze inny właśnie się rozwodzi i wcale nie może skupić się na pracy.

Tak rozumiana różnorodność stanowi cenny zasób i potencjał organizacji. Jest też wspólnym dobrem wszystkich osób ją (współ)tworzących. Nieuchronnie generuje też jednak konflikty – czy tego chcemy, czy nie, czy mamy naturę wojownika, czy gołębia. Tam, gdzie przynajmniej dwie osoby są w jakiś sposób od siebie zależne – np. wspólnie realizując zadanie, wykonując coś na określony termin, układając grafik urlopów czy choćby dzieląc przestrzeń biurową, mając dostęp do jednej drukarki bądź otwieranego okna – zawsze występuje ryzyko konfliktu. Jeśli osoby wyraźnie się od siebie różnią i te ich różnice mają wpływ na ich funkcjonowanie w środowisku zawodowym, co jest nie tylko naturalne, lecz także wielce pożądane, ryzyko konfliktu wzrasta, choć wciąż ma jedynie potencjalny charakter.

Gdy osoby te spostrzegą, że nie da się ich potrzeb pogodzić albo że ważne dla nich wartości są zagrożone, konflikt staje się realny, choć ma jeszcze ukrytą formę. O jawnym konflikcie możemy mówić dopiero wówczas, gdy strony sporu podejmują działania, które mają doprowadzić do zmiany sytuacji, w której się znalazły. Zależnie od tego, w jaki sposób w organizacji rozwiązuje się spory, jaką świadomość mają same strony i jakimi kompetencjami w zakresie zarządzania konfliktami dysponuje menedżer, spór może zostać rozwiązany, złagodzony lub… będzie eskalować (patrz grafika: „Model eskalacji konfliktu według Friedricha Glasla”).

Eskalujący spór angażuje inne osoby, antagonizuje i polaryzuje zespoły, grozi utratą twarzy, budzi żądzę zemsty. Eskalacja konfliktu oznacza również silne emocje, duży koszt energetyczny i zdrowotny, wreszcie spadek zaufania i produktywności nie tylko dla stron, lecz także dla osób, które są jego świadkami. Ponadto, gdy zaangażowane strony identyfikuje się z określoną grupą społeczną, mogą rodzić się uprzedzenia, nasilać się myślowe stereotypy i wreszcie może dojść do dyskryminacji, co stanowi już poważne zagrożenie dla kultury inkluzywnej! W określonych przypadkach długotrwały i nierozwiązany konflikt może się też przerodzić w mobbing. Model eskalacji konfliktu obrazuje dziewięć schodów do piekła. Piekła, w którym pogrąża się cała organizacja czy inny organizm wyniszczony przez konflikt.

W interesie organizacji leży więc wdrożenie narzędzi, które zatrzymają ją na pierwszych stopniach do piekieł i doprowadzą do wczesnego rozwiązania sporu. Ograniczą negatywne skutki i pozwolą obu stronom wyjść z twarzą. Menedżer, lider zespołu – przy wsparciu działu HR czy compliance – powinien rozpoznać źródło konfliktu, wybrać narzędzia służące jego deeskalacji i tak przekierować działania, by strony sporu nastawić na rozwiązanie rzeczywistego problemu i nie dać im się dłużej okopywać na własnej pozycji. Dlatego, gdy mowa o kompetencjach związanych z zarządzaniem różnorodnością, obok tych dotyczących zarządzania zmianą i komunikacji trzeba wymienić umiejętności identyfikowania konfliktu i właściwego nim kierowania, a także przyznać im należne miejsce. Z punktu widzenia integracji zróżnicowanego zespołu, jego produktywności i rozwoju to absolutnie kluczowe zagadnienie.

„Umiemy się tylko kłócić albo kochać, ale nie umiemy się różnić pięknie i mocno” – powiedział Cyprian Kamil Norwid. Trzeba umieć się różnić, by te różnice były stymulatorem, a nie przeszkodą. Wartości sporu zdecydowanie nie docenia się w organizacji. Nieprawidłowo rozegrany, będzie niszczący, ale właściwie zagospodarowany może okazać się przydatny w najważniejszych procesach zachodzących wszędzie tam, gdzie ludzie wchodzą w interakcje. Może to brzmieć niepokojąco, ale właśnie konflikt bywa zjawiskiem budującym, potrzebnym, a nawet niezbędnym z punktu widzenia rozwoju organizacji. Bywa źródłem wiedzy i kreatywności. Umożliwia konfrontację różnych sposobów myślenia, postrzegania, różnych pomysłów i dlatego jest generatorem innowacji.

Czy zatem menedżerowie powinni raczej zachęcać do konfliktów, niż je tłumić? Powinni dopuszczać tylko takie spory, które mogą pchnąć ich zespoły na wyższy poziom kreatywności i innowacyjności. I nie zachęcać do nich, ale (współ)tworzyć taką kulturę pracy i rozwiązywania sporów, która pozwala każdemu i każdej czuć się swobodnie oraz bezpiecznie i w której bez obaw można dzielić się pomysłami i poglądami z innymi, pozostając w zgodzie ze sobą i swoimi wartościami. A takie są właśnie fundamentalne założenia kultury inkluzywnej.

Stacy-Marie Ishmael, dziennikarka „BuzzFeed News” i „Financial Times”, zwykła mówić: „Jeśli wszyscy w moim zespole stale się ze mną zgadzają, to oznacza, że popełniłam serię błędów przy rekrutacji. Jako lider lub menedżer powinieneś tworzyć środowisko, które zachęca do komunikowania alternatywnych punktów widzenia”. Do kompetencji menedżera należy więc tworzenie bezpiecznej przestrzeni dla kreatywnej debaty w zróżnicowanych zespołach. Spory indukowane we właściwym miejscu i czasie oraz zarządzane tak, by ich strony zatrzymały się w odpowiednim momencie na schodach do piekła, nie tylko nie będą niebezpieczne dla organizacji, ale wyzwolą jej potencjał.

Zamiast pytać, kto się z nami zgadza, zastanówmy się lepiej, co mogliśmy zrobić inaczej, gdzie popełniliśmy błąd. Odnośmy te pytania do innych, ale przede wszystkim kierujmy je do siebie samych. Kwestionujmy i stale weryfikujmy nie tylko cudze opinie, systemy, procedury i normy. Poddawajmy w wątpliwość także własne oceny i decyzje. Szukanie uzasadnienia dla własnych decyzji oraz wyborów jest prostym i sprawdzonym narzędziem, które pozwala unikać pułapek myślenia, a także tzw. Unconscious bias – nieświadomych uprzedzeń, mogących prowadzić do erozji kultury inkluzywnej.

Artykuł napisany zgodnie z licencją CC BY SA. Prosimy o cytowanie zgodnie z licencją.
D.Sadowska (Diversity Hub), Jego wysokość konflikt. Personel Plus nr 10/2019, źródło:www.diversityhub.pl, licencja CC-BY SA