Jeszcze przed pandemią Polki i Polacy przeciętnie spędzali w pracy 39,8 godz. tygodniowo, co stawiało nas w europejskiej czołówce[1]. To więcej czasu, niż spędzamy z rodziną i przyjaciółmi, niż poświęcamy na pasje czy zainteresowania. Jest to czas ekspozycji na innych, nawiązywania relacji i współpracy. Czas, kiedy nasza tożsamość zyskuje dodatkowy wymiar – zawodowy. Spójność tych wymiarów i ról społecznych warunkuje z kolei harmonijne funkcjonowanie, poczucie własnej wartości i bezpieczeństwa.

– Co się z Tobą dzieje, kiedy nie możesz w pracy ujawnić, kim jesteś? Jaki wpływ ma taka sytuacja na twoje samopoczucie i pracę? – Jestem cały czas w napięciu, czuję się trochę jak królik na niekończącym się polowaniu. To napięcie towarzyszy mi bez przerwy. A jednocześnie muszę się skupić na pracy, na realizacji zadań i obowiązków zawodowych, bo jestem częścią zespołu, a też powinienem i zwyczajnie chcę się wykazać. Praca jest dla mnie ważna, chcę być zauważony, doceniony. Tylko to wszystko razem jest zwyczajnie wyczerpujące.

Osoba nieheteronormatywna, która może się ujawnić w pracy, jest o 20–30 proc. bardziej produktywna niż ta, która się na to nie decyduje. Cost of thinking twice – tym terminem określamy koszt energetyczny i emocjonalny, jaki ponosi osoba LGBT+, która się nie ujawnia w życiu zawodowym. Dla organizacji to 30 proc. mniej zaangażowania, pracownik/pracownica w stresie, absencje, zachwiana harmonia pracy. Dla człowieka – istotny czynnik ryzyka kryzysu zdrowia psychicznego, skłonności samobójczych oraz zaburzeń zwykle łączonych z doświadczaniem traumy: depresji, stanów lękowych czy objawów psychosomatycznych.

Źródło: Kampania Przeciw Homofobii, Lambda Warszawa, Fundacja Trans-Fuzja Sytuacja osób LGBT. Raport za lata 2015-2016.

Badania pokazują, że osoby, które decydują się powiedzieć o swojej orientacji seksualnej, lepiej funkcjonują zarówno psychicznie, jak i somatycznie. Decyzja taka może jednak spowodować stygmatyzujące czy nawet przemocowe reakcje i zachowania ze strony innych osób w otoczeniu, również zawodowym. To właśnie obawa przed pogorszeniem sytuacji pracowniczej, a nawet utratą pracy, a także wrogimi reakcjami otoczenia są głównymi przyczynami, dla których osoby LGBT+ wciąż stosunkowo rzadko decydują się na coming out w pracy.

– Miejsce pracy powinno być miejscem bezpiecznym. Sytuacja społeczna osób LGBT+ w Polsce pogarsza się. W pracy spędzamy znaczną część swojego życia i od nas wszystkich, pracodawczyń i pracodawców, pracowników i pracownic, osób pracujących w równościowych organizacjach pozarządowych i w organizacjach skupiających firmy, zależy, czy w tej trudnej sytuacji osoba nieheteronormatywna podejmie decyzję o wyjeździe z Polski, czy przyjdzie pracować u nas” – wyrokował już w ubiegłym roku Krzysztof Kliszczyński, superwizor Telefonu Zaufania prowadzonego przez Stowarzyszenie Lambda Warszawa podczas seminarium dla pracodawców, organizowanego przez Ambasadę Królestwa Niderlandów i Polski Instytut Praw Człowieka i Biznesu na temat kultury włączającej.

Czy tak jest w każdej firmie? Czy tak być musi? Przyjrzyjmy się doświadczeniom think tanku Diversity Hub, który wspiera największe organizacje we wdrażaniu polityki zarządzania różnorodnością (patrz: „O czym warto pamiętać?”).

Centrum usług biznesowych na północy Polski. Do zespołu właśnie dołączyła transpłciowa osoba. HR jeszcze raz weryfikuje wewnętrzne procedury, tak aby nie tylko onboarding, lecz także inne procesy wewnętrzne były w pełni otwarte na różnorodność i inkluzywne. Widzimy się na callach, potem na warsztatach. – Kwestia zmiany płci nie miała żadnego wpływu na proces zatrudnienia. To była po prostu najlepsza kandydatka, dlatego złożyliśmy jej ofertę. Następnie zadaliśmy sobie pytanie, czy powinniśmy się jakoś szczególnie przygotować na przybycie pracownicy, która właśnie teraz postanowiła dokonać ważnej życiowej zmiany i podzieliła się z nami tą informacją – odpisuje mi e-mailem osoba z działu HR, z którą wspólnie opracowywałyśmy wprowadzenie do organizacji nowej osoby. – Uznaliśmy, że nie tyle nie znamy odpowiedzi na pytania, co nie wiemy, jakie pytania zadać. Dlatego zwróciliśmy się po wsparcie do zewnętrznych ekspertów. Dziś wiem, że to bardzo dobra praktyka, by przed pojawieniem się potencjalnie trudnych sytuacji ustalić, czego mogą dotyczyć, jak sobie z nimi poradzić – czy samodzielnie, czy przy wsparciu zewnętrznym. Następnie zorganizowaliśmy krótką sesję warsztatową prowadzoną przez zewnętrznego eksperta, przeznaczoną dla przełożonych i osób, które w pierwszych tygodniach mogły zetknąć się z sytuacją dla nich nietypową.

Bardzo duże znaczenie miała też dodatkowa rozmowa z naszą nową koleżanką jeszcze przed rozpoczęciem przez nią pracy – zwykłe ludzkie podejście ze strony przyszłego przełożonego, pytania o to, jak chce zostać przyjęta, jakie ma potrzeby, obawy. Tak, to z pewnością było coś wyjątkowego, ale zapewniło dużo większy komfort obu stronom podczas wdrożenia. Nie zmienialiśmy onboardingu, dbaliśmy tak jak zwykle, by grupa się zintegrowała i by panowała przyjazna atmosfera. Oczywiście początkowo pojawiały się wpadki językowe, nie wszystkie nasze koleżanki czuły się komfortowo, wiedząc, że korzystamy z tej samej toalety. Na pewno pomogła jednak szybka reakcja przełożonego oraz jego wcześniejsze przygotowanie na takie sytuacje.

Dzisiaj zespół funkcjonuje harmonijnie, jest zintegrowany, ludzie czują się bezpiecznie. Jedni są wysocy, inni niscy, jedni mówią po polsku, inni w innym języku, jedni pracują stacjonarnie, a inni z domu, są osoby lubiące góry i te, które wolą urlop spędzać na Mazurach, wielodzietne i single, hetero- i homoseksualne, cispłciowe i transpłciowe. – Może po prostu bądźmy dla siebie dobrzy? – podsumowuje rozmowę HR-owiec.

Przed pandemią rzadko prowadziliśmy mediację przez Microsoft Teams, Zoom czy inne aplikacje. Zwłaszcza w kwestiach dotyczących konfliktów wartości, ale też dyskryminacji, mobbingu czy mowy nienawiści. To tematy, przy których bezpośredni kontakt jest bardzo ważny, nie tyle dla mediatora, ile przede wszystkim dla stron. Ważne jest też słowo „przepraszam”, które często otwiera drzwi do porozumienia. Tym razem jest inaczej, mediację prowadzi się zdalnie, pracujemy przez Skype’a. Pełnomocnikiem strony jest adwokat Paweł Knut z warszawskiej Kancelarii Knut Mazurczak Adwokaci, która specjalizuje się w ochronie praw osób LGBT. Rzetelnie przygotowany, niezwykle profesjonalny. Mediacja nie trwa długo, przebiega w dobrej atmosferze, komunikacja między stronami nastawiona jest na poszukiwanie rozwiązań. To dobre doświadczenia zarówno dla stron, jak i dla mnie. Po zakończonej mediacji rozmawiamy.

– Panie mecenasie, jakich kwestii najczęściej dotyczą sprawy pracownicze związane z problematyką LGBT, które Pan prowadzi?

– Najczęściej dotyczą one naruszeń zasady równego traktowania. Dopuszczają się ich zarówno pracodawcy, jak i współpracownicy moich klientów i klientek. Pracodawcy zazwyczaj nie dostrzegają konieczności takiego dostosowania wewnętrznych polityk, zasad organizacji pracy czy wzorów wykorzystywanej dokumentacji, żeby odpowiadały na sygnalizowane im i uzasadnione potrzeby pracowników i pracownic LGBT. Naruszenia ze strony współpracowników przyjmują natomiast najczęściej postać agresji werbalnej lub fizycznej, motywowanej uprzedzeniami względem tej kategorii osób. Co ważne, w przypadkach kiedy pracodawca wie o takich zachowaniach swoich pracowników i je toleruje, również on sam naraża się na poniesienie odpowiedzialności prawnej. Coraz częściej jednak – i uważam to za oznakę zmiany idącej w dobrym kierunku – mamy również okazję doradzać pracodawcom, którzy właśnie zatrudnili osobę LGBT i chcą ją we właściwy sposób przyjąć lub szykują się „na zapas”, spodziewając się, że prędzej czy później zatrudnienie takiej osoby nastąpi. W takich sytuacjach wspólnie analizujemy polityki, procedury i dokumentację wykorzystywaną przez pracodawcę, rekomendując wprowadzenie w nich niezbędnych zmian. Działaniom tym towarzyszyć mogą także szkolenia personelu, które zwiększą ich wiedzę z zakresu obowiązujących regulacji prawnych.

– Co sprawia, że Pana klienci i klientki decydują się przekazać swoją sprawę pełnomocnikowi? Dlaczego nie mogą się dogadać z pracodawcą? Czego w tym kontakcie brakuje?

– Klienci i klientki LGBT stanowią grupę osób, która stosunkowo często ma sporą świadomość prawną. Osoby te należą bowiem do społeczności, która spotyka się ze stałą dyskryminacją w wielu obszarach ich codziennego życia, w tym np. w ochronie zdrowia, edukacji czy zatrudnieniu właśnie. Z tej racji dość często wiele wiedzą o przysługujących im środkach ochrony, która w obszarze zatrudnienia – na tle innych obszarów prawa – jest szczególnie mocna. Mają one również świadomość, że jeśli nie skierują sprawy na ścieżkę prawną, to ani ich sytuacja osobista, ani sytuacja innych osób LGBT znajdujących się w podobnej sytuacji nie zmieni się na lepsze. Trudność porozumienia się z pracodawcą może natomiast wynikać zarówno z braku świadomości, że ma on obowiązek aktywnie przeciwdziałać dyskryminacji w miejscu pracy, jak i z braku odpowiednich zasobów finansowych lub czasowych na wprowadzenie niezbędnych zmian, czy wreszcie z przeświadczenia, że osoby LGBT po prostu nie pasują do zespołu pracowniczego bądź kultury pracy obowiązującej u danego pracodawcy.

– Czy często uczestniczy Pan w mediacjach dotyczących kwestii LGBT? Mam na myśli też świadomość sędziów, którzy mogą kierować sprawy do mediacji, ale przede wszystkim pracodawców, którzy mogą przecież korzystać z tego narzędzia przy rozwiązywaniu konfliktów w firmie, dbając o relacje i atmosferę w organizacji.

– Niestety jest to narzędzie wciąż stosunkowo rzadko wykorzystywane w obszarze, w którym specjalizuje się nasza kancelaria. Dotychczas kilkukrotnie miałem okazję uczestniczyć w mediacji. Za każdym razem odbywała się ona jednak już na etapie postępowania sądowego, z inicjatywy sędziego, na którą przystawały obie strony postępowania. Trudno jest mi na podstawie tych kilku spraw wyciągać wnioski o ogólniejszym charakterze. Moje dotychczasowe doświadczenie podpowiada mi jednak, że część pracodawców dopiero na etapie postępowania sądowego zaczyna sobie zdawać sprawę z powagi sytuacji i wówczas godzi się na mediację. Niekiedy dlatego, że rzeczywiście chcą się porozumieć z pracownikiem lub pracownicą po to, żeby ograniczyć koszty prowadzenia sprawy lub ryzyka wizerunkowe w razie jej przegranej. Niekiedy jednak jest to niestety wyłącznie element taktyki prowadzenia postępowania. Pracodawca zakłada wówczas, że „wypada mu” pokazać przed sądem, że chce się porozumieć, choć w rzeczywistości nie ma takiej intencji, a sama mediacja kończy się brakiem zawarcia porozumienia.

Ile są warte autentyczność i wiarygodność? Tęczowe nakładki na logo w ostatnim czasie pojawiły się m.in. w CD Projekt Red, Netguru czy na LinkedInie i rozpętały prawdziwą burzę. W lawinie komentarzy jedni pytają o granicę między wykorzystywaniem klimatu politycznego dla działań z obszaru employer brandingu, dla innych tęcza wkomponowana w logo stanowi wyraz odwagi wyrażania wartości organizacyjnych. Trudno wyrokować, czy te dwa poglądy rzeczywiście stoją ze sobą w sprzeczności. Warto jednak podkreślić edukacyjną rolę współczesnego biznesu. Biznesu, który dziś zdaje się stosować do „jedenastego przykazania” – nie jest obojętny.

„Jesteśmy zwolennikami pełnej tolerancji światopoglądowej. Zwalczamy wszelkie przejawy rasizmu, homofobii czy ksenofobii. Wierzymy, że tolerancja jest istotnym elementem wspierającym kreatywność i innowacje” – to ze Strategii CD Project Red. Dla Lotte Wedel wartością jest życzliwość, szacunek, wspieranie różnorodności i możliwość bycia sobą w pracy. Netguru z kolei motywuje do aktywnego tworzenia włączającej, przejrzystej i społecznie odpowiedzialnej kultury oraz podkreśla indywidualną odpowiedzialność nie za starania, ale za wyniki. Czy to oznacza, że D&I to jednak idea, nie pieniądze?

Głęboko wierząc, że w inkluzywnej organizacji założenie D&I ≠ EB / D&I = ME! prawdziwe jest dla każdej i każdego, sprawdzam je w IBM. Tam różnorodność osób (współ)tworzących organizację rozumiana jest szeroko i obejmuje także cechy, które stanowią o ludzkiej indywidualności, takie jak pochodzenie, status rodzinny, wykształcenie, środowisko, typy osobowości, kultura pracy itd. I taka perspektywa sprawia, że idea D&I dotyczy każdej i każdego zarówno w Polsce, jak i globalnie.

– Za tą deklaracją idą bardzo konkretne rozwiązania, które wdrażamy na wszystkich poziomach funkcjonowania organizacji. Wychodząc z założenia, że kiedy patrzymy na problem z różnych punktów widzenia, uzyskujemy najbardziej kreatywne rozwiązania, staramy się kształtować nasze zespoły projektowe tak, żeby każda osoba wnosiła różne umiejętności. Nasi menedżerowie przygotowywani są do zarządzania różnorodnymi zespołami w inkluzywny (włączający) sposób, który uwzględnia odmienne style pracy, doświadczenia, preferencje komunikacyjne czy inne kwestie wynikające z różnego pochodzenia, języka, wartości czy kultur. Wykorzystujemy różne narzędzia, dbając o to, by każda osoba uczestnicząca w pracach zespołu mogła na równych prawach zabierać głos, być słuchana, nie bać się oceny innych – mówiła Beata Markowska, specjalistka ds. różnorodności i równości szans w IBM, podczas konferencji „Wpływ kultury włączającej na wyniki firmy. Narzędzia, wskaźniki, dobre praktyki”, zorganizowanej przez Polski Instytut Praw Człowieka i Biznesu przy wsparciu Ambasady Królestwa Niderlandów w Polsce[2]. A IBM rzeczywiście miał się czym podzielić w zakresie dobrych praktyk i sprawdzonych rozwiązań dotyczących wspierania nie tylko osób z niepełnosprawnościami czy seniorów, lecz także osób będących w procesie tranzycji (uzgadniania płci).

„W skład tego procesu wchodzi indywidualne wsparcie pracownika przechodzącego tranzycję, ale także wsparcie fachowe i kompetencyjne menedżera oraz zespołu. Nasze wewnętrzne systemy umożliwiają zmianę imienia w dowolnym momencie tranzycji. W całym procesie wsparcia osoby w tranzycji najważniejsze są dla nas dialog i zrozumienie. O każdym kolejnym kroku i o wszelkich działaniach podejmowanych w ramach tego programu decyduje osoba, która takie wsparcie otrzymuje. To ona wyznacza rytm wdrażania działań, a jej gotowość warunkuje podejmowanie kolejnych kroków. Nasi pracownicy mogą aktywnie wspierać działania w zakresie D&I poprzez tworzenie Business Resource Groups, sieci pracowniczych skupionych na inicjatywach integrujących i włączających” – czytamy w raporcie PIHR.

Więc jednak można.

Artykuł napisany zgodnie z licencją CC BY SA. Prosimy o cytowanie zgodnie z licencją.
D.Sadowska (Diversity Hub), LGBT to nie potop szwedzki. Personel Plus nr 10/2020, źródło:www.diversityhub.pl, licencja CC-BY SA