Strategie zarządzania zespołami wielonarodowymi

Jednak największą wartość stanowią ludzie. Wysoko wykwalifikowana kadra i niższe koszty zatrudnienia pracowników to atut polskich miast, w szczególności Warszawy, Krakowa, Gdańska, Łodzi, Wrocławia. Z drugiej strony obecność w Polsce globalnych korporacji plasuje nasz kraj na liście docelowych miejsc migracji zarobkowych ludzi z różnych zakątków świata. Trend zapoczątkowany na świecie już w latach 80. XX w. coraz dynamiczniej rozwija się obecnie w Europie Środkowo-Wschodniej.

W wyniku tych dwóch współzależnych zjawisk na polskim rynku pracy powstaje coraz więcej międzynarodowych zespołów. Kierownicy zespołów i menedżerowie wyższych szczebli stają przed dość trudnym wyzwaniem. Samo zarządzanie ludźmi nie należy do łatwych zadań. Ludzie z tej samej kultury różnią się między sobą pod względem posiadanych kompetencji, zasobów wiedzy, cech osobowości czy charakterów. Cechy indywidualne uważa się za niezależne od cech kulturowych.

Natomiast klasycy badań nad zarządzaniem międzykulturowym w swoich opracowaniach naukowych ukazują bardzo silny wpływ uwarunkowań kulturowych w konkretnych krajach na praktyczny aspekt zarządzania.

W czym tkwi szkopuł? Otóż za hasłem „uwarunkowania kulturowe” kryją się zbiory wartości i norm społecznych wypracowanych w konkretnym kraju i warunkujących zachowania jednostek. Wartości to coś, co definiuje ludzi, co jest dla nich najistotniejsze, gdyż przesądza o celach działania. Z kolei normy społeczne jako zbiór zasad obowiązujących w określonej grupie narodowej wpływają na samokontrolę jednostek względem osób z tego samego kręgu kulturowego. Jak zauważył polski badacz Krzysztof Konecki: „(…) zarządzanie korporacjami międzynarodowymi w kontekście międzykulturowym wymaga połączenia różnych perspektyw poznawczych i skoordynowania działań przebiegających często wg odmiennych wzorów kulturowych”. Podstawowym błędem popełnianym przez osoby na kierowniczych stanowiskach jest zatem podświadome stosowanie „uniwersalnego” podejścia do kultury organizacyjnej. Dlaczego ujęłam w cudzysłów słowo „uniwersalny”? Z prostej przyczyny. Nie istnieje bowiem uniwersalna kultura organizacyjna, a to, co potocznie wydawać by się mogło uniwersalne, jest najczęściej transferem struktur i metod wypracowanych na gruncie amerykańskim (USA). Globalizacja oraz rozwój korporacji transnarodowych sprzyjały upowszechnianiu modelu amerykańskiej kultury organizacyjnej.

Wskutek takiego podejścia można zatracić wrażliwość na niuanse, o których mówi stare przysłowie: „co kraj, to obyczaj”.

Kilka lat temu krakowski think tank Diversity Hub przeprowadził badania pilotażowe wśród przedstawicielami przedsiębiorstw z województwa małopolskiego z kapitałem zagraniczym. Zapytano ich m.in., na czym polegają wyzwania związane z zarządzaniem zespołami wielonarodowymi.

Na pierwszym miejscu wymieniano odmienną mentalność w stosunku do hierarchii, na drugim – kwestię czasu i jego organizacji, zarówno co do synchronizacji kalendarza, jak i różnie rozumianej punktualności. W dalszej kolejności mówiono o innym podejściu do kwestii work-e balance’u, o problemie stereotypizacji i zróżnicowanych preferencjach kulinarnych.

Wyniki tych badań nie były zaskoczeniem. Eksperci do spraw zarządzania zespołami międzynarodowymi często stosują kategorie wypracowane w psychologii międzykulturowej. Są to uniwersalne dla wszystkich kultur elementy, które mimo uproszczenia rzeczywistości stwarzają pewien punkt wyjścia do porównawczej oceny obszarów zapalnych (patrz lista na końcu artykułu: „Wyzwania zarządzania zespołami międzynarodowymi”).

Przyjrzyjmy się bliżej kilku wybranym elementom kulturowym, by zobaczyć, jakie są skutki „uniwersalistycznego” sposobu postrzegania rzeczywistości organizacyjnej.

W przypadku pierwszego z wymienionych w ramce „Wyzwania zarządzania zespołami międzynarodowymi” elementów warto uświadomić sobie, jak powszechnie stosowaną w korporacjach zasadę zwracania się do siebie po imieniu niezależnie od zajmowanego stanowiska odbierają pracownicy pochodzący z kultur wysokokontekstowych. Co to dla nich oznacza w praktyce? W krajach, gdzie hierarchia społeczna i zawodowa jest wyznacznikiem tożsamości grupowej jednostek (czy wspomniany wysoki kontekst), stosowanie wszelkiego rodzaju tytułów definiuje relacje między osobami zajmującymi różne szczeble drabiny stratyfikacyjnej. Pracownicy niższych szczebli, przyzwyczajeni do stosowania form, które wyrażają szacunek wobec osób starszych lub piastujących wysokie stanowiska, muszą przełamać opór przed egalitarnym używaniem form w rozmowach z przełożonymi. Osoby z kraju, w którym mówienie innym po imieniu było dozwolone tylko w obrębie tej samej kategorii wiekowej, wchodząc w amerykańskie ramy organizacyjne, muszą dokonać szybkiego przewartościowania i przełamać bariery mentalne. Jest to niczym przełamywanie lodów w kontaktach personalnych. Zasada zwracania się do wszystkich po imieniu, niezależnie od wieku i pozycji, na początku może się takim pracownikom wydawać irracjonalna, bo burzy ich dotychczasową wizję porządku społecznego.

W ramach codziennego delegowania zadań służbowych menedżer, który zwraca się po imieniu do członków podlegającego mu zespołu złożonego z pracowników pochodzących z kultur wysokokontekstowych, może zakładać, że formy adresowania informacji zwrotnych od pracowników przyjmą relację symetryczną. Podczas prelekcji szkoleniowej, którą prowadziłam w marcu ubiegłego roku dla kadry zarządzającej, od wielu polskich menedżerów globalnych przedsiębiorstw słyszałam słowa niezadowolenia z powodu rozbieżności między pełnym aprobaty stosunkiem pracowników do zadań służbowych a realnymi efektami spełnianych poleceń. Na czym polegał tu problem? W literaturze przedmiotu nazywa się to unikaniem udzielania negatywnych informacji zwrotnych wobec osób stojących wyżej w hierarchii korporacyjnej. W krajach azjatyckich, arabskich czy afrykańskich powiedzenie wprost „nie” oznacza brak szacunku wobec przełożonych. Po prostu nie wypada powiedzieć „nie zgadzam się”, „nie widzę w tym sensu”. W praktyce menedżer słyszy „tak”, ale widzi skutki oportunistycznej postawy. Po kilku takich sytuacjach może to rodzić uprzedzenia wobec konkretnych grup pracowników, prowadzić do posądzeń o nieszczerość. Dobrze więc zrozumieć, skąd bierze się ta rozbieżność, i nie zakładać z góry, że skrócenie personalnego dystansu poprzez przejście na ty zagwarantuje płynną komunikację na linii przełożony – podwładny.

Drugi element kulturowy wskazujący na obecność psychologicznego konstruktu „ja współzależnego”, czyli takiego, w którym budowanie swojej tożsamości opiera się na aprobacie grupy, skutkuje często brakiem synergii podczas zebrań zespołowych mających na celu wypracowanie kreatywnych rozwiązań problemu. Kreatywne myślenie, bazujące na postawie indywidualistycznej, może w nowo zatrudnionych pracownikach spoza euroatlantyckiego kręgu kulturowego budzić strach przed wyłamaniem się ze schematu, który do tej pory gwarantował bezpieczną pozycję jednostki na tle grupy.

Dwie powyższe kategorie kulturowe bezpośrednio wpływają na siódmy aspekt dotyczący kontr emocji. Pewne osoby w czasie testów rekrutacyjnych mogą wykazywać umiejętności ekstrawertycznego wyrażania emocji, ale znalazłszy się wśród współpracowników z tego samego kręgu kulturowego, mogą czuć opór przed publiczną ekspresją swoich pomysłów lub potrzeb. Menedżer zarządzający wielonarodowym zespołem powinien więc brać pod uwagę czynnik norm obyczajowych właściwych wybranej grupie kulturowej swoich pracowników.

Kategoria szósta (patrz lista), związana z różnym wartościowaniem dwóch sfer życiowych – prywatnej i zawodowej, coraz częściej zmusza do zmian w regulaminach organizacji pracy. W społeczeństwach zsekularyzowanych kwestie religii czy rodziny znalazły się w obszarze życia prywatnego. Uznaje się to za przejaw profesjonalizmu. Natomiast w kulturach krajów rozwijających się, w których własną tożsamość określa się w odniesieniu do grupowych norm obyczajowych, praktyki religijne nie stanowią czynności „wstydliwych”. Potrzeba pogodzenia tych dwóch światów pociąga za sobą konieczność wprowadzenia w struktury organizacyjne przestrzeni na kultywowanie świąt spoza polskiej tradycji, co bezpośrednio wiąże się z czwartą kategorią dotyczącą planowania czasu pracy.

Od czego zacząć opracowanie własnych strategii zarządzania pracownikami pochodzącymi z różnych krajów czy odmiennych kręgów kulturowych? Z pewnością od przeanalizowania sytuacji w całej organizacji i poszczególnych zespołach.

W mikroskali nie wystarczy wyszczególnić narodowości, warto przyjrzeć się także liczbie reprezentantów danego kraju (która będzie przekładać się na większą lub mniejszą skłonność do dostosowywania się do swojej grupy kulturowej), a także stażowi pracy poszczególnych jednostek w firmie.

Ten ostatni punkt jest niezmiernie ważny, gdyż wiąże się z kwestią szoku kulturowego i adaptacją. Inaczej będzie zachowywał się obcokrajowiec z kilkuletnim stażem pracy w Polsce, a inaczej dopiero co zatrudniony, poznający nie tylko zasady firmy, ale i normy obyczajowe społeczeństwa poza realiami zawodowymi. Dla lepszego przygotowania się do działań operacyjnych warto przeprowadzić wewnętrzne badania wśród pracowników zagranicznych, aby wiedzieć, wedle jakiego modelu przechodzi proces adaptacji kulturowej. Mając taki szczegółowy obraz, łatwiej będzie dopasować odpowiednie narzędzia integracji pracowników, wyznaczać ich ścieżki kariery czy dobrać strategie komunikacyjne.

Kolejnym krokiem może być zorganizowanie warsztatów mających na celu określenie różnych warstw semantycznych języka angielskiego, którym posługuje się większość korporacji transnarodowych. Nie powinno to budzić zdziwienia, gdyż testy sprawdzające sam poziom znajomości języka obcego nie uwzględniają kulturowego kontekstu, który warunkuje takie albo inne rozumienie poszczególnych wyrazów czy wyrażeń.

W odniesieniu do nowych pracowników wywodzących się z kultur uznawanych za kolektywne dobrze zastosować metodę job shadowing, która polega na wdrażaniu przez pierwsze półrocze świeżo zrekrutowanej osoby przez doświadczonego pracownika tego samego pochodzenia. Da to nowemu członkowi zespołu poczucie bezpieczeństwa i pozwoli obserwować strategie inkulturacji wypracowane przez przedstawiciela tego samego kręgu kulturowego. Umożliwi odnalezienie bezpiecznego miejsca w hierarchii grupowej, a także pomoże uniknąć niepotrzebnej interpersonalnej rywalizacji.

Jako element wzmacniania motywacji w wielonarodowych zespołach świetnie sprawdza się organizowanie wewnątrz przedsiębiorstw tzw. dni kultury. Z tej okazji osoba lub osoby z wybranego kraju prezentują swoje stroje, potrawy, muzykę i regionalne tradycje. W takim dniu stają się one gospodarzami oddziału firmy. Mogą swobodnie dać wyraz swoim potrzebom, przyzwyczajeniom i wartościom. Współpracownicy zaś mają szansę poznać szerzej obyczaje kolegów, co w późniejszych relacjach pozwoli z większą empatią odnosić się do pewnych zachowań czy postaw, które dotąd wydawały się dziwne lub irytujące.

W zarządzaniu wielonarodowym zespołem rozproszonym w kilku międzynarodowych oddziałach często wiele kłopotu sprawia zdalna komunikacja, która sprzyja nawarstwianiu się nieporozumień. O ile w obrębie jednego lokalnego zespołu stacjonarnego pracownicy wypracowali już sposoby efektywnej współpracy, o tyle w procesie zdalnej komunikacji z kolegami z innych zakątków świata ilość napięć wzrasta. Presja czasu, zadaniowość i zwięzłość językowa nie sprzyjają wypracowaniu efektywnych relacji. Dobrym rozwiązaniem jest więc organizowanie regularnych tygodni różnorodności na międzynarodowym szczeblu firmy. Jedną z form realizacji takich inicjatyw są webinary szkoleniowe dostępne w tym samym czasie dla wszystkich pracowników globalnej korporacji. W tym roku jedna z globalnych firm sektora IT zaprosiła Diversity Hub do przeprowadzenia takiego zadania. Przekazana przez trenerkę wiedza na temat międzykulturowego savoir-vivre’u zwiększyła w uczestnikach chęć poznawania podłoża i zasad zachowań, które w różnych oddziałach tej samej firmy zlokalizowanych w poszczególnych krajach uchodzą za normy obyczajowe. W trakcie równoległego szkolenia online na ten sam temat uczestnicy zadawali bardzo zróżnicowane pytania. Była to dobra okazja do moderacji sposobów postrzegania odmiennych stylów pracy uwarunkowanych lokalnymi różnicami kulturowymi. Na żywo została stworzona bezpieczna, anonimowa przestrzeń, która pozwalała konfrontować różne punkty widzenia na te same zachowania. Powyższy przykład pokazuje, jak ten sam kanał komunikacyjny, który rodzi konflikty, może – dzięki obecności bezstronnych, odpowiednio przygotowanych merytorycznie osób trzecich – służyć ich rozwiązywaniu.

Wymienione propozycje rzecz jasna nie wyczerpują tematu. Mają zmotywować do dalszego, wnikliwszego opracowywania szeregu strategii zarządzania w globalnym środowisku wielokulturowym. Ważne, żeby poszczególne relacje analizować na trzech poziomach stosunków wielokulturowych w organizacjach. Na poziomie makro, czyli na płaszczyźnie współzależności między organizacją a otoczeniem danego kraju. Na poziomie mezzo – w układzie korelacji pomiędzy jednostką a organizacją. I wreszcie na poziomie mikro – rozpatrując interakcje pomiędzy poszczególnymi pracownikami z uwzględnieniem ich indywidualnych kompetencji i wiedzy.

• Dystans władzy, cz przywiązanie do układu hierarchicznego, do tego, kto i w jaki sposób wydaje polecenia służbowe.
• Znaczenie grupy znaczenie jednostki, czyli kolektywizm kontra podejście indywidualistyczne.
• Role społeczne związane z płcią.
• Organizacja czasu i przewidywanie przyszłości w kategoriach długo- i krótkoterminowych.
• Zakorzenienie w tradycji czy otwartość na zmianę, z którymi wiąże się predyspozycja do unikania niepewności.
• Stosunek do pracy i wartościowanie życia zawodowego względem życia prywatnego.
• Kontrola ekspresji emocjonalnej aprobata dla spontanicznego wyrażania emocji.

Artykuł napisany zgodnie z licencją CC BY SA. Prosimy o cytowanie zgodnie z licencją.
T. Dąbrowski (Diversity Hub), Roksana Ulatowska (Diversity Hub). Otwartość na pracowników w różnym wieku, zrozumienie i diagnoza w miejsce szufladkowania. Personel Plus nr 7/2018, źródło:www.diversityhub.pl, licencja CC-BY SA