Diversity, equity & inclusion w branży kreatywnej – doświadczenia z wdrożeń

W ciągu ostatnich trzech lat aktywnie wspieraliśmy ponad 20 firm z branży kreatywnej: opracowywaliśmy dla nich strategie zarządzania różnorodnością (DEI), prowadziliśmy badania, wdrażaliśmy polityki, budowaliśmy kompetencje oraz pomagaliśmy w sytuacjach trudnych, takich jak przypadki mobbingu czy dyskryminacji. Gdy poproszono nas o udzielenie wypowiedzi do niniejszego raportu, zdecydowaliśmy się podzielić naszym doświadczeniem, ukazując specyficzne cechy branży kreatywnej, które naszym zdaniem są dla niej szczególnie charakterystyczne, a których uchwycenie pozwala na skuteczniejsze podejmowanie działańw obszarze DEI.

Skupimy się więc na specyficznych potrzebach, które sprawiły, że firmy branży kreatywnej korzystały z naszego wsparcia, następnie wskażemy wyzwania, z którymi się mierzyły (a które w mniejszym natężeniu występują w innych branżach, z którymi pracujemy), by na końcu przedstawić skrótowo najczęściej wdrażane rozwiązania. Dlaczego firmy z branży kreatywnej wdrażały z nami strategie zarządzania różnorodnością?
Zarządzanie różnorodnością staje się kluczowe dla organizacji, gdy zostanie powiązane ze strategią rozwoju organizacji i jest sprzężone z celami biznesowymi. Nie wszystkie firmy, z którymi współpracowaliśmy, traktowały DEI jako nieodłączną część swojej strategii biznesowej. Dlaczego jednak zdecydowały się uznać ten temat za istotny?
Przy analizie business case naszych partnerów często pojawiały się standardowe argumenty, takie jak wyścig o talenty, dotarcie do nowych rynków i klientów, zwiększenie innowacyjności, adaptacyjności, zmniejszenie ryzyka, kreowanie lepszego miejsca pracy, wzmacnianie zaangażowania pracowników, rozładowanie napięć w zespole itp. Jednak zauważamy również specyficzne uzasadnienia, na które chcemy zwrócić uwagę – presję klientów i oczekiwania inwestorów.

Aby wyjaśnić pojęcie presji (oczekiwań) klientów jako motywatora do podejmowania działań w obszarze DEI, firmy branży kreatywnej, z którymi współpracowaliśmy, można (w uproszczeniu) podzielić na dwie grupy. Pierwsza z nich dostarcza swoje produkty bezpośrednio na rynek (np. gry, produkcje filmowe). Ta grupa, chcąc uniknąć kryzysów wizerunkowych lub przygotować się np. do wejścia na nowe rynki, poszukiwała rozwiązań, które mogą pomóc zmaksymalizować jej szanse biznesowe lub zminimalizować ryzyko błędów wizerunkowych.

Natomiast druga grupa firm de facto prowadzi działania, pod którymi ostatecznie podpisuje się inny podmiot. Przykładem są tu agencje brandingowe czy marketingowe. Tu ryzyko np. porażki wizerunkowej nie wiąże się tylko z obciążeniem konkretnej agencji, ale obarcza markę, dla której ona pracuje. Część agencji pracujących z nami była tego świadoma i podejmowała wiele działań dla zminimalizowania ryzyka, a przy okazji zdobycia przewagi w oczach potencjalnych klientów. Jednak ciekawym trendem było oczekiwanie klientów końcowych korzystających z usług agencji, że zyskają dowód na to, iż określona agencja potrafi wykorzystać szanse lub zminimalizować ryzyko wynikające z poruszania się w sferze DEI (w reklamach, kampaniach, działaniach brandingowych). Gdy w zapytaniach ofertowych klientów agencji zaczęły się pojawiać wymagania dotyczące DEI (obecność właściwych procedur, przeszkolenie i dostępność kompetencji związanych z obszarem DEI itp.), otworzyło to dodatkowe pole uzasadnienia biznesowego.

Dostrzegamy to i widzimy szczególną potrzebę nie tylko działań takich, jakie podejmujemy w Diversity Hub, pomagając firmom przygotować się i
funkcjonować lepiej, ale także takich, jak poddawanie się zewnętrznej ocenie, jak w przypadku Diversity IN Check lub innych programów walidacji.

To kolejny istotny czynnik. Firmy z branży kreatywnej, szczególnie start-upy, zdają sobie sprawę, że problemy związane z DEI mogą wpływać na zdolność pozyskiwania finansowania. Kluczowi inwestorzy, zwracając uwagę na wartość rynkową firm, decydują o kontynuowaniu lub rozszerzaniu inwestycji. Problemy związane z DEI, zwłaszcza o charakterze wizerunkowym, mogą wpływać na decyzje inwestorów, nawet do tego stopnia, że ci decydują się na korzystanie z uprawnień nadzorczych wobec zarządów firm. Jest to szczególnie istotne w przypadku start-upów, gdzie zaniedbania w obszarze różnorodności mogą generować opór inwestorów, którzy coraz częściej kierują swoje środki do firm reprezentujących wartości zgodne z DEI.

Pod wieloma względami wyzwania, z jakimi spotkaliśmy się podczas wdrażania DEI w firmach branży kreatywnej, nie różniły się znacząco od tych, które napotykamy w innych sektorach. Choć każda firma jest inna (o różnej wielkości, skali działania czy strukturze), istnieje kilka wspólnych dla wszystkich organizacji zjawisk, na które chcielibyśmy zwrócić uwagę.

Branża kreatywna jest związana z dynamicznym harmonogramem pracy i twardymi deadline’ami. Choć to otwiera pole do wielkich osiągnięć, równocześnie niesie ze sobą potencjalne ryzyko nadużyć i mobbingu. Kultura crunch, zdefiniowana jako długie godziny pracy i ogromna presja czasowa, napięcia między ludźmi, presja na osoby zarządzające, presja klientów czy inwestorów – zapewnie wpływa na równowagę między życiem zawodowym a osobistym. Wyzwaniem w tym zakresie jest fakt, że wyżej wymienione składowe tłumaczone były jako element kultury organizacji, który się zdarzał i zdarzać będzie. W tym sensie tworzył on niemal pewną stałą kultury organizacyjnej.

Kreatywność, będąca de facto ramą, na której opieramy całą ideę branży kreatywnej, często utożsamiana była z ekspresyjnością, szybkością, „głośnością/ wokalnością”, ale też bezkompromisowością, zdolnością narzucenia swojej wizji. Tak rozumiana kreatywność ma swoje dwa oblicza: z jednej strony prowadzi do wyjątkowych rezultatów i rozwiązań, z drugiej – jest zarzewiem konfliktów i wykluczenia, może wiązać się z mobbingiem oraz przekraczaniem granic. Konieczne jest zatem znalezienie równowagi, gdzie ekspresyjność, charyzma, dynamiczność są wspierane, ale jednocześnie daje się przestrzeń osobom niewpisującym się w ten model, aby ich głos również mógł być usłyszany.

Kiedy prowadziliśmy wywiady, wielokrotnie słyszeliśmy o tym, że ktoś ma wewnątrz organizacji status guru – ze względu na swoje wizjonerskie podejście, wcześniejsze sukcesy, wyjątkowe umiejętności itp. Osoby te najczęściej ulokowane były na stanowiskach typu creative director i równocześnie – na wizytówce miały wpisane „founder”. Taka osoba kieruje firmą nie tylko w sensie biznesowym, ale także twórczym. Wybacza się jej nieco więcej i łatwiej znajduje się usprawiedliwienia dla zachowań niewłaściwych. „Ta osoba już tak ma, bez niej nie byłoby tej firmy” – bywa uzasadnieniem dla niezdrowego klimatu pracy, w którym nieakceptowane zachowania dyskryminacyjne czy mobbingowe spotykają się z podziwem dla wyjątkowych cech i brakiem wiary w zmianę tej sytuacji.
Opozycja wobec korporacyjności w podejściu do DEI Branża kreatywna często manifestuje opór wobec korporacyjności. Wyzwanie polega na tym, jak skutecznie wdrożyć strategię DEI, jednocześnie unikając nadmiernego „przeregulowania”, które może być postrzegane jako korporacyjne, a w przypadku firm mniejszych – niewłaściwe.

Bazując na naszym doświadczeniu, możemy wskazać najbardziej typowe działania, które podejmowały firmy. Oczywiście wiele zależało od ich business case (a więc też od stopnia gotowości), struktury, dojrzałości organizacyjnej, bieżących wyzwań, niemniej stosunkowo typowymi działaniami były:

Budowa struktur DEI
W fazie wdrażania DEI pomagaliśmy firmom tworzyć zespoły DEI, zapewniające kompleksowe koordynowanie działań. Nasze ERGs Center wielokrotnie wspierało rozwój employee resource groups (ERG), czyli sieci pracowniczych, jako istotnego elementu zakorzenienia DEI i budowania zaangażowania.

Praca z zarządami oraz KPIs dla DEI
W tym obszarze istotne były działania prowadzące do stworzenia systemu pomiaru DEI, a tym samym umożliwienia jego monitoringu. Równolegle ważne było budowanie business case wraz z zarządami i na tej synergii – wplecenie DEI w strategię firmy.

Badania wewnętrzne (DEI Scanning oraz badania dotyczące mobbingu i dyskryminacji)
Poprzez badanie organizacji pod kątem percepcji zatrudnionych osób jesteśmy w stanie dobrze określić, w jakim miejscu jest firma i z jakimi problemami realnie się mierzy. Badania takie (jakościowe – wywiady, fokusy; w większych organizacjach – także kwestionariuszowe) kończą się zawsze wypracowaniem harmonogramu działań, który pozwala na dobre zaplanowanie zarówno najważniejszych obszarów D&I, jak i najpilniejszych (interwencyjnych).

Integracja DEI z obszarem zdrowia psychicznego
We wdrożeniach wykorzystujemy nasze Mental Health Center oraz Mental Health Helpline do umieszczenia w agendzie organizacji tematu budowy kultury odporności psychicznej, zdolnej do dobrej reakcji na kryzysy psychiczne, ale też współtworzącej kulturę wsparcia.

Szkolenia/ budowanie świadomości
Dla wielu organizacji punktem wyjścia są dobrze dobrane działania rozwojowe – szkolenia, warsztaty, sesje eye-opening pozwalające budować kompetencje niezbędne dla ich dobrego funkcjonowania. Najczęściej dotyczą one sfery komunikacji inkluzywnej, unconscious bias (nieświadomych uprzedzeń) i inkluzywnego przywództwa, niemniej w tej branży obserwujemy istotny wzrost potrzeb w obszarze neuroróżnorodności oraz oczekiwania dotyczącego budowania kompetencji interkulturowych.

Inkluzywne procesy HR – szczególnie rekrutacja, awanse, ocena
W wielu przypadkach wdrożenie trwałych rozwiązań nie jest możliwe bez usprawnienia (czasem budowania) procesów, które będą inkluzywne. Najczęściej sygnalizowana jest potrzeba związana z rekrutacją i przyciąganiem talentów (w tym audyty komunikacji), niemniej w trakcie wdrożeń działania rozpoczęte w tym obszarze w większości przypadków poszerzane są na kolejne procesy – szczególnie te związane z awansami, wynagrodzeniami, oceną, docenieniem.

Dyskryminacja i mobbing
Budowanie kultury wolnej od mobbingu, dyskryminacji, czy szeroko: zachowań negatywnych, jest jednym z celów całego zestawu działań DEI. Niemniej w kilku przypadkach to od nich zaczynaliśmy nasze kroki – prowadząc dedykowane badania, przygotowując polityki, szkoląc zespół etc. Bez rozwiązania problemów na tym poziomie nie było bowiem możliwe rozładowanie napięcia, „oczyszczenie organizacji” i przejście do budowy rozwiązań nastawionych na przyszłość.

dr Tomasz Dąbrowski – wiceprezes i founder Think Tanku Diversity Hub; doradca dla największych korporacji w obszarze DE&I; autor licznych artykułów, redaktor dwóch książek; dyrektor programowy konferencji D&I Changemakers, współtwórca metodyki D&I Scanning i Modelu Dojrzałości DE&I, Modelu analizy barier awansu kobiet na wyższe stanowiska managerskie

Michalina Konkel – dyr. zarządzająca Think Tanku Diversity Hub odpowiedzialna za projekty konsultingowe i szkoleniowe dla biznesu, współautorka blisko 40 strategii DE&I dla największych korporacji, autorka wielu międzynarodowych projektów wspierających rozwój kompetencji liderskich, certyfikowana facylitatorka programu Leadership Development Intensive; w przeszłości – prezeska SIETAR Polska (Society for Intercultural Education, Training and Research)