Zacznijmy od rzeczy najważniejszej. D&I scanning nie jest celem samym w sobie. Nie w biznesie. Nie po to alokujemy nasz czas i budżet, nie po to angażujemy pracowników, by wykonać badanie, powiedzieć „a to ciekawe!” i zamknąć temat.

Skoro scanning jest działaniem celowym, kluczowa wydaje się szczera odpowiedź na pytanie, po co go robimy. Jeśli nagrodą za dobry wynik w takim badaniu ma być certyfikat, wyróżnienie czy docenienie pracy osób odpowiedzialnych za D&I – cóż… nie nam oceniać, czy w organizacji znajdzie się dość motywacji, by wyciągnąć na światło dzienne to, co naprawdę nie jest ładne. Zrozummy się przy tym dobrze – nie ma nic złego w staraniu się o nagrody w obszarze D&I. Wręcz przeciwnie. Tylko powiedzmy wprost, że naszym celem jest zdobycie nagrody. To dobry cel. Wystarczający.

W Diversity Hub wierzymy jednak, że celem D&I scanningu jest zmiana. Wykonujemy zdjęcie organizacji tu i teraz, by dostrzec wszystkie kolory i cienie i na tej podstawie podjąć odpowiednie działania. Działania, które w przyszłości sprawią, że kolejne zdjęcie będzie bardziej atrakcyjne. Dlatego roboczo mówimy, iż naszym celem operacyjnym nie jest wykonanie badania, ale stworzenie sensownego, opartego na najlepszych wzorcach rynkowych oraz osadzonego w potrzebach my planu działania (ang. action plan) dla D&I. A plan przygotowujemy po to, aby go wdrożyć i dokonać zmiany. Jeśli jesteśmy gotowi na wprowadzenie zmiany, na prawdziwe działanie – wówczas dostrzeżemy sens scanningu.

Nie ma jednej, dobrej drogi realizacji scanningu D&I. Choć naszą rekomendację formułujemy niżej, to możemy naprawdę wykonać go na wiele sposobów. Nasze doświadczenia pokazują jednak, że powinniśmy się mocno pilnować, by nie pójść drogą, która wyraźnie zniekształca obraz badania. Takich tendencji wśród firm wykonujących badanie obecnie zaobserwowaliśmy kilka. Oto najważniejsze z nich:

• Ubieganie się przez firmę o wyróżnienie, połączone z badaniem (wspomniane wyżej). Osoby odpowiedzialne za badanie mają na celu takie przygotowanie organizacji, by zdobyć wyróżnienie. Ich motywacją nie jest wyciągnięcie na światło dzienne wszystkich problemów, które są kluczowe dla planu zmiany.
• Benchmarki przygotowane „pod tezę/ pod wskaźniki”, czyli badania, w które nie wchodzi się z „czystym umysłem” – unikające tematów trudnych, zakładające, że „nie ma sensu o to pytać, bo u nas nie ma takiego problemu”, narzucające efekty („Centrala chce się dowiedzieć, o ile wzrosło zadowolenie pracowników po wdrożeniu X”).
• Opieranie się na opinii wąskiej grupy osób (zaangażowanych), czyli tworzenie obrazu na podstawie starannie wyselekcjonowanej grupy entuzjastów (optymistów/pesymistów – bez znaczenia) .
• Samoocena dokonywana przez osoby zaangażowane w D&I, czyli stawanie w podwójnej roli – kogoś, kto chce się czegoś dowiedzieć o sytuacji w firmie, ale równocześnie wyniki tej oceny mogą służyć albo jako narzędzie oceny pracy tej osoby/zespołu („Czemu tak jest, skoro mamy D&I team? Nie są skuteczni?”), albo jako uzasadnienie pracy takiej osoby („Jest źle, potrzebujemy więcej zasobów na tym odcinku”).
• Ocena oparta na dokumentach – zgodnie z zasadą, że papier przyjmie wszystko. Należy zachować wstrzemięźliwość w ferowaniu ocen w przekonaniu, że skoro mamy np. polityki antyodwetowe, to ludzie odwetu nie powinni się obawiać. Posiadanie procedur/polityk a ich stosowanie to jednak różne światy.
• Badanie wykonywane jako część już zakontraktowanej innej usługi rozwojowej, czyli wątpliwe etycznie zachowanie: projekt wdrożeniowy został już zakontraktowany, wiadomo, że wykonawca ma zrealizować np. 5, 10, 20 szkoleń na temat X, Y, ale na początek prosi się o wykonanie badania. Zastanówmy się na spokojnie, czego spodziewamy się po wynikach. Jaki wykonawca będzie chciał przyznać, że szkolenia nie są jednak rozwiązaniem? W takiej sytuacji należałoby raczej powiedzieć, że badanie ma służyć nie prawdziwemu scanningowi, tylko kalibracji zamówionej usługi.

Powyższy katalog nie jest wyczerpujący. To raczej impresja obrazująca zjawiska, które zdarzyło nam się zaobserwować w kilku organizacjach. Warto o nich pamiętać, jeśli chcemy do tematu podejść o wiele poważniej.

Kiedy na corocznej, największej w Polsce konferencji w obszarze D&I, czyli „D&I Changemakers”, jedna z uczestniczek zapytała, co w takim razie jest kluczowe dla przeprowadzenia rzetelnego badania. Z sali padła odpowiedź – „metodologia”. Zdajemy sobie sprawę, że nie jest to wymarzona odpowiedź, że wolelibyśmy usłyszeć po prostu „zastosuj taką a taką ankietę”. Jednak bez solidnej podbudowy badania trudniej będzie nam liczyć na jego dobre efekty.

W Diversity Hub zawsze stosujemy mieszaną strategię badawczą, a więc posługujemy się zarówno metodami jakościowymi, jak i ilościowymi. Typowy schemat badawczy powinien być dobrze osadzony w kontekście i obejmuje:

1. Spotkanie przedprojektowe oraz warsztat roboczy – kalibracja i doprecyzowanie założeń projektowych, akceptacja zakresu i harmonogramu oraz opracowanie mapy kluczowych wyzwań, szans i zagrożeń, słabych i mocnych stron. Dodatkowo celem jest też głębsze zaangażowanie zespołu w badanie.
2. Mapowanie interesariuszy – kluczowy etap projektu, sporządzamy mapę najważniejszych osób, jednostek, które mają wpływ na projekt, będą jego odbiorcami, zainteresowane są jego wynikami.
3. Plan komunikacji – bez niego nie wykorzystamy potencjału badania w obszarze budowania zrozumienia dla D&I, angażowania personelu, niwelowania obaw.

Desk research – analiza danych zastanych, a mówiąc wprost: analiza wszystkich dostępnych dokumentów/rozwiązań, które dotyczą D&I i mają wpływ na to, jak w przyszłości wyglądać będzie plan działań. To jeden z niedocenianych etapów badań. Czasem dość żmudny, ale za to z ogromnym potencjałem. Po pierwsze, pozwala lepiej poznać organizację i ramy, w których funkcjonują zatrudnione osoby. W dużym stopniu tłumaczy, dlaczego ludzie zachowują się tak, a nie inaczej. Po drugie, jeśli jakieś rozwiązania już istnieją (np. polityki antydyskryminacyjne czy uporządkowany onboarding), możemy się przyjrzeć ich działaniu. Sam fakt ich występowania – jak powiedzieliśmy wcześniej – jeszcze o niczym nie świadczy. Po trzecie, jesteśmy zwolennikami wykorzystywania tego, co już w organizacji jest. Nie widzimy sensu tworzenia w planie działania nowych rozwiązań, jeśli można usprawnić stare. Dość często okazuje się przy tym, że w danym zakresie nie trzeba wymyślać nic nowego, wystarczy tylko poinformować/ wyjaśnić/ wypromować rozwiązania już istniejące.

Po jakie dokumenty zatem sięgamy? To zależy od tego, co zostało wdrożone w organizacji. Najbardziej typowymi dokumentami są: system ocen/nagradzania, badania wewnętrzne (satysfakcji, zaangażowania i inne), struktura zatrudnienia, struktura awansów, dane z exit interviews, struktura osób w procesie rekrutacji, absencja, zaangażowanie w sieci pracownicze/ networki, dane dotyczące D&I, które są w posiadaniu działów compliance/ employee relations, model kompetencyjny, polityki antydyskryminacyjne/antymobbingowe/whistleblowingowe, program rozwoju talentów, przykładowe ogłoszenia rekrutacyjne, proces czy dokumenty dotyczące rekrutacji, program onboardingu, programy szkoleniowe (zwłaszcza liderskie), strategie (D&I, HR) i wiele innych.

Powyższa ta może wyglądać przytłaczająco, ale warto na to spojrzeć jak na kapitał, który organizacja już ma. W wielu projektach okazuje się bowiem, że zamiast wymyślać nowe programy szkolenia liderów, lepiej przyjrzeć się temu, jak wprowadza się ich do organizacji (onboarding, szkolenie), co jest kryterium oceny i z czego są rozliczani, jak są rozwijani, co/kto decyduje o ich awansie itd. Często drobne korekty na tym poziomie „zrobią różnicę”, o którą nam chodzi.

Grupa fokusowa/ wywiady z kluczowymi interesariuszami – najbardziej widoczny etap badania jakościowego. Do rozmowy zapraszamy nie tylko osoby przychylne tematowi. O tym, kto zostanie zaproszony, decydujemy na etapie mapowania interesariuszy i po analizie desk researchu. To nasz zespół badawczy wskazuje osoby, z którymi najbardziej chciałby się spotkać, starając się dotrzeć do możliwie różnych opinii i punktów widzenia. Zazwyczaj odbywamy 1–2 spotkania fokusowe, 10–20 wywiadów. W czasie epidemii COVID-19 spotkania fokusowe zamieniliśmy na wywiady indywidualne. Formuła spotkań fokusowych online nie sprawdzała się dobrze.

Warto jednocześnie zaznaczyć, że etap wywiadów ma dwojakie znaczenie. Przede wszystkim służy pozyskaniu danych, zrozumieniu tego, jak na co dzień funkcjonuje się w organizacji, z jakimi problemami stykają się pracownicy itp. (doświadczenie pokazuje, że zatrudnione osoby z zasady są naprawdę szczere). Ale jest też drugi cel: angażowanie i wyjaśnianie. Staramy się, aby wywiady i fokusy nie tylko były suchym aktem pozyskiwania wiedzy, ale każdorazowo poświęcamy kilka minut na wprowadzenie w ideę badania oraz – czasem nawet kilkanaście minut po wywiadzie – na odpowiedź na pytania czy wątpliwości. Wychodzimy wówczas z roli badaczy, w zamian zyskując coś bardzo ważnego – zrozumienie sensu i celu naszej pracy. Budujemy też zaangażowanie i niwelujemy obawy.

W tej części wyróżnić można kilka faz. Zebrane na wcześniejszych etapach dane pozwalają nam przygotować dobry kwestionariusz badawczy. Nie posługujemy się jednym kwestionariuszem, gdyż byłoby to nieodpowiedzialne (po co wówczas realizować wcześniejsze etapy, skoro od razu wiemy, o co zapytać?) i nie odpowiadałoby na potrzeby firmy (po wcześniejszych etapach wiemy, jakich informacji poszukujemy, nie pytamy więc o banały).

Choć w Diversity Hub nie posługujemy się jednym kwestionariuszem, to przez ostatnie lata wypracowaliśmy autorski zestaw grup pytań, które włączamy w badanie. Są to pytania dotyczące: ogólnego klimatu dla D&I, świadomości D&I, rozumienia business case’u i korzyści, wiedzy na temat D&I, zrozumienia dla zmian rynkowych, dostrzeganych barier, oceny procesów wewnętrznych, umiejętności reagowania w sytuacjach trudnych, równego traktowania, dyskryminacji, zaangażowania, skali dystansu społecznego, samooceny i potrzeb rozwojowych w obszarze D&I, alokacji czasu, cech kultury organizacyjnej niezbędnych do skutecznego zarządzania różnorodnością i inne.

Naturalnym dążeniem wielu firm jest zbadanie jak najszerszego spektrum wątków. Jednak nie tędy droga. Nie można zapytać o wszystko, nawet jeśli tego bardzo chcemy. Nie dlatego, że obawiamy się zapytać, ale z przyczyn pragmatycznych. Wraz ze wzrostem liczby pytań maleje zwrotność. Dlatego cała sztuka polega na wybraniu niewielkiej puli najcelniejszych pytań, tak aby wypełnienie kwestionariusza nie zajęło więcej niż 12–15 min.

Co ważne: przygotowując kwestionariusz, tworzymy także pytania nowe, wynikające ze specyfiki danej firmy, odwołujące się do rozwiązań czy definicji już w firmie istniejących. Wszystko po to, by nasze narzędzie było jak najbliższe potrzebom i jak najlepiej wpasowane w organizację. Zgodnie z zasadą, że bez dobrej komunikacji nie ma co liczyć na dobrą zwrotność i szczere odpowiedzi – badanie kwestionariuszowe skierowane jest do wszystkich osób. Czasem to wiele tysięcy uczestników.Chcemy być więc pewni, że nasz kwestionariusz jest zrozumiały, a system gromadzenia danych sprawdzi się w konkretnej firmie (co nie jest takie oczywiste, zważywszy na liczbę ograniczeń w komunikacji przez Internet).

Pilotaż realizujemy zazwyczaj na grupie 20–30 osób, poza kilkoma wyjątkami (np. sektor produkcyjny, osoby bez dostępu do służbowych ) jest realizowane online. Proces gromadzenia danych trwa zazwyczaj dwa–trzy tygodnie.

Na ostatnim etapie scanningu chodzi o wypracowanie konkretnych czynności. Analiza całościowa oraz analiza wyników pod kątem przyjętych kategorii analitycznych (np. dla biznes unitów, grade’ów, zespołów itd.). Raport obejmuje część ilościową i jakościową. Dane zebrane w czasie wywiadów, fokusów, desk researchu pozwalają na przedstawienie żywych, głębokich i wartościowych interpretacji. Szczególne znaczenie mają jednak raporty szczegółowe, np. dla poszczególnych zespołów, lokalizacji czy pionów. To one pozwalają przygotować najbardziej efektywne plany działania, osadzone w potrzebach konkretnych grup.

Praca nad nim jest centralnym punktem scanningu. Przedstawienie wyników badania jest równoznaczne z zaproszeniem do prac nad planem. Zazwyczaj prace takie są kilkuetapowe – w pierwszej kolejności pracujemy w zespole projektowym, później z menedżerami i menedżerkami (jeśli w badaniu analizowano sytuację w poszczególnych zespołach), a na końcu z top managementem.

W tworzeniu planu działania wykorzystujemy autorskie narzędzie D&I Matrix, pozwalające monitorować kompletność planowanych działań z punktu widzenia ich adekwatności do wymiaru, którego dotyczą (np. wiek, płeć), i obszaru, który mają usprawnić (np. przyciąganie, retencja). Pozwala ono nie tylko uporządkować działania, które warto byłoby podjąć, lecz także wybrać te, które wejdą do realizacji w pierwszej kolejności.

Etap prac nad planem działania ma kluczowe znaczenie. Szczególnie przydaje się na nim dobre rozeznanie, które działania pozwolą odpowiedzieć na zidentyfikowane problemy, ale tak naprawdę ogromne znaczenie ma zdolność… redukcji. Pomysłów na dobre działania jest przecież dużo więcej niż możliwości ich realizacji. Dlatego po sporządzeniu szerokiej mapy możliwych działań wybieramy te, które dadzą najlepszy efekt. W wyborze pomaga nam dodatkowo mapa ryzyk. Sporządzamy ją po to, by przewidzieć ewentualne problemy z urzeczywistnieniem poszczególnych działań.
Do każdego z planowanych działań przypisujemy też wskaźniki ich realizacji – KPI. Pomogą nam one w przyszłości sprawdzić, czy osiągnęliśmy planowane cele. Brak wskaźników w planie czyni go dokumentem intencjonalnym, a nie wykonawczym.

Angażując pracowników w badanie, winni jesteśmy im szczegółową informację o jego wynikach. Ponieważ jednak – jak już wspomnieliśmy na początku tekstu – same wyniki badania są tylko „ciekawostką”, uważamy, że cały zespół powinien nie tylko dowiedzieć się o wynikach badania, ale też otrzymać jasną informację, co z tego wynika. Jednym słowem: powinien otrzymać informację, jaki jest plan działania i co dla każdej osoby/ każdego zespołu on oznacza.

Scanning D&I można przeprowadzić na wiele sposobów. Ten zaprezentowany powyżej jest jednym z nich. Nasze doświadczenia pokazują, że dobrze wykonany scanning pozwala konsekwentnie zarządzać obszarem D&I, a przy tym gwarantuje adekwatność działań i głębokie osadzenie w realnych potrzebach firmy. Efekty te pojawią się jednak tylko wówczas, gdy badanie rzeczywiście będzie przeprowadzone poprawnie. A zatem – zamiast podsumowania kilka naszych prostych rad (patrz ramka: „Dobre rady”).

Artykuł napisany zgodnie z licencją CC BY SA. Prosimy o cytowanie zgodnie z licencją.
T. Dąbrowski (Diversity Hub), M. Koźbiał (Diversity Hub). Scanning w zarządzaniu różnorodnością. Personel Plus nr 6/2020, źródło:www.diversityhub.pl, licencja CC-BY SA