1,17 mln Polaków żyje z chorobą nowotworową, a każdego roku w Polsce diagnozuje się około 170 tys. nowych przypadków nowotworów.
Choć ryzyko zachorowania wzrasta wraz z wiekiem, nowotwory dotyczą również osób znajdujących się w wieku aktywności zawodowej. W przypadku raka piersi jest to szczególnie widoczne: w 2022 roku niemal 20% zachorowań w Polsce dotyczyło kobiet w wieku 35–49 lat, a kolejne 49% kobiet w wieku 50–69 lat. (źródło: Epidemiologia | Pierś | Kompendium chorób nowotworowych | Narodowy Portal Onkologiczny )
Za tymi statystykami stoją osoby, które często pozostają aktywne zawodowo, mają swoje zespoły, projekty, odpowiedzialności i plany. Diagnoza choroby może oznaczać konieczność leczenia, czasowej nieobecności, zmiany organizacji pracy czy stopniowego powrotu do obowiązków.
Jak pracodawcy mogą zapewnić realne wsparcie, nie przekraczając granic prywatności? Jak organizacje powinny podchodzić do powrotu osób pracowniczych po zwolnieniu lekarskim? Czy menedżerowie wiedzą, jak właściwie komunikować się w takich sytuacjach? I być może najważniejsze: czy sposób, w jaki organizujemy pracę, sprzyja dobrostanowi pracowników — czy też utrudnia im powrót do zdrowia?
Nie są to wyłącznie pytania dotyczące dobrostanu pracowników. To również pytania o odpowiedzialne przywództwo, inkluzywność i kulturę organizacyjną.
Odpowiedzialność pracodawcy: wsparcie bez przekraczania granic
Pracodawca nie może — i nie powinien — przejmować odpowiedzialności za leczenie pracownika ani za jego osobiste decyzje dotyczące zdrowia. Zdrowie pozostaje kwestią osobistą.
Jednocześnie organizacje są odpowiedzialne za środowisko pracy, które tworzą.
Oznacza to tworzenie warunków, w których pracownik zmagający się z chorobą nowotworową nie musi wybierać między dbaniem o swoje zdrowie a obawą, że zostanie uznany za osobę mniej zaangażowaną w swoją karierę.
Kluczowe znaczenie ma tutaj równowaga. Pracownicy powinni mieć prawo do prywatności i decydowania o tym, jakie informacje na swój temat ujawniają. Pracodawcy natomiast powinni zadbać o to, aby odpowiednie wsparcie, elastyczność i informacje były dostępne wtedy, gdy są potrzebne.
Każda organizacja powinna zadać sobie pytanie: „Co możemy zrobić jako organizacja, aby praca była bardziej zrównoważona i wspierająca?”
Poszanowanie osobistych granic
Kiedy ktoś choruje, współpracownicy i menedżerowie często chcą pokazać, że im zależy. To pozytywny odruch, jednak wsparcie łatwo może stać się nadmiernie ingerujące.
Pracownik nie powinien czuć się zobowiązany do wyjaśniania współpracownikom swojej diagnozy, leczenia czy procesu powrotu do zdrowia. Menedżerowie również nie powinni zakładać, czego dana osoba potrzebuje, wyłącznie na podstawie jej stanu zdrowia.
Odpowiedzialny pracodawca wyznacza jasne granice dotyczące informacji o zdrowiu pracowników.
Wszyscy powinni być świadomi tego:
- Kto musi wiedzieć o ich sytuacji.
- Jakie informacje będą przekazywane.
- Dlaczego konieczne jest ich przekazanie.
- Jakie wsparcie jest dostępne.
- Że mogą mieć wpływ na sposób komunikowania ich sytuacji innym osobom.
Wyjaśnia Magda Witkiewicz – Gavenda, ekspertka DEI, pracująca na co dzień z liderami i liderkami.
Jak wygląda dobra komunikacja?
Powinni jednak wiedzieć, jak komunikować się z szacunkiem, kiedy osoba z ich zespołu doświadcza poważnych problemów zdrowotnych.
Najbardziej pomocne podejście jest często proste:
Słuchaj. Zapytaj, jakiego wsparcia potrzebuje. Szanuj prywatność. Nie zakładaj z góry, czego potrzebuje.
Zamiast pytać o szczegóły medyczne, rozmowa może koncentrować się na pracy:
- „Co pomogłoby Ci obecnie lepiej radzić sobie z pracą?”
- „Czy możemy coś dostosować?”
- „Jak chciał(a)byś, żebyśmy komunikowali tę sytuację zespołowi?”
Dzięki temu rola pracodawcy pozostaje jasno określona.
Zadaniem organizacji jest wspieranie pracownika w możliwości wykonywania pracy w sposób zrównoważony i możliwy do utrzymania w dłuższej perspektywie, a nie zarządzanie jego procesem leczenia.
Czy pracodawcy powinni edukować pracowników w zakresie zdrowia?
Coraz częściej oczekuje się, że pracodawcy będą odgrywać rolę we wspieraniu zdrowia i dobrostanu pracowników.
Istnieje jednak różnica między edukacją zdrowotną a opieką zdrowotną.
Pracodawcy nie powinni próbować diagnozować ani leczyć pracowników. Mogą jednak pomagać im w dostępie do wiarygodnych informacji i odpowiedniego wsparcia.
Organizacje mogą na przykład:
- Udostępniać wiarygodne informacje dotyczące zdrowia.
- Zwiększać świadomość na temat badań przesiewowych i profilaktyki.
- Kierować pracowników do wykwalifikowanych specjalistów ochrony zdrowia.
- Oferować zasoby wspierające dobrostan.
- Szkolić menedżerów w zakresie rozmów dotyczących zdrowia.
- Ułatwiać dostęp do usług wsparcia.
- Sprawdzać, czy polityki i procedury obowiązujące w miejscu pracy wspierają osoby w okresach choroby.
Odpowiedzialność pracodawcy dotyczy więc częściowo tworzenia dostępu i zwiększania świadomości. Ale obejmuje również zadanie pytania, czy sama organizacja nie tworzy niepotrzebnych barier.
A co, jeśli miejsce pracy jest częścią problemu?
Często zachęcamy pracowników, aby „dbali o swoje zdrowie”. Ale czy rzeczywiście mogą to robić w ramach kultury organizacyjnej, którą sami stworzyliśmy?
Wyobraźmy sobie organizację, w której:
- pracownicy czują się winni, kiedy korzystają ze zwolnienia lekarskiego;
- trudno jest dopasować wizyty lekarskie do godzin pracy;
- stała dostępność jest postrzegana jako dowód zaangażowania;
- zakres obowiązków pozostawia niewiele przestrzeni na regenerację;
- korzystanie z czasu wolnego jest nieformalnie karane;
- pracownicy obawiają się, że ujawnienie problemu zdrowotnego może zaszkodzić ich karierze.
Organizacja może mieć doskonały program wspierania dobrostanu. Jeśli jednak podstawowa kultura organizacyjna komunikuje, że praca jest najważniejsza, pracownicy mogą nie czuć się swobodnie, korzystając z dostępnego wsparcia.
Dlatego kultura organizacyjna ma tak ogromne znaczenie. Dobrostan jest konsekwencją tego, w jaki sposób organizujemy pracę.
Znalezienie równowagi między efektywnością a dobrostanem
Dla pracodawców jest to ostatecznie kwestia równowagi. Firmy potrzebują ludzi, którzy realizują zadania, osiągają cele i wnoszą swój wkład w działalność organizacji. Pracownicy mają jednak również potrzeby zdrowotne, obowiązki rodzinne i życie poza pracą.
Te priorytety nie muszą ze sobą konkurować. Wręcz przeciwnie: trwała efektywność zależy od tego, czy ludzie mogą pracować w sposób realistyczny i możliwy do utrzymania w dłuższej perspektywie.
Wspieranie pracownika podczas choroby nie oznacza bezterminowego obniżania standardów.
Oznacza zadanie pytania: Jak w tej sytuacji wygląda efektywność, którą można utrzymać w dłuższej perspektywie?
Powrót do pracy po zwolnieniu lekarskim
Powrót do pracy jest ważnym elementem odpowiedzialności pracodawcy.
Ustalenie daty powrotu nie oznacza automatycznie, że pracownik odzyskał wcześniejszy poziom energii, pewności siebie czy możliwości wykonywania obowiązków.
Powrót do zdrowia może wymagać czasu.
Dlatego dobrze zaplanowany proces powrotu do pracy może uwzględniać:
- Czy pomocny byłby stopniowy powrót do pracy.
- Czy godziny pracy powinny być tymczasowo dostosowane.
- Czy należy przeanalizować zakres obowiązków.
- Czy przydatne byłyby regularne rozmowy kontrolne.
- W jaki sposób należy poinformować zespół.
- Jakie dostosowania mogą być potrzebne w miarę zmiany sytuacji.
Celem jest stworzenie zrównoważonego procesu powrotu do pracy.
Nie zamieniajmy powrotu do pracy w kolejny test Pracownicy powracający po poważnej chorobie mogą już odczuwać presję, aby udowodnić, że „wrócili do normalności”. Organizacje mogą nieświadomie tę presję wzmacniać.
Na przykład menedżer może unikać rozmowy o samopoczuciu, ponieważ nie chce sprawić, by pracownik czuł się traktowany inaczej. Unikanie rozmowy nie jest jednak koniecznie przejawem inkluzywności.
Lepszym podejściem jest stworzenie otwartego dialogu. Pracownik nie powinien być zmuszony do wielokrotnego uzasadniania swojej sytuacji zdrowotnej.
Jednocześnie powinien wiedzieć, że organizacja jest gotowa ponownie przeanalizować ustalenia, jeśli jego potrzeby się zmienią.
Wsparcie powinno być dostępne bez sprawiania, że pracownik czuje się definiowany przez swoją chorobę.
Zespół również potrzebuje wsparcia
Kiedy ktoś jest nieobecny przez dłuższy czas, współpracownicy mogą przejąć dodatkowe obowiązki. Mogą martwić się o swojego kolegę lub koleżankę albo nie wiedzieć, jak zachować się po jego czy jej powrocie.
Pracodawcy mają obowiązek dobrze zarządzać tą sytuacją, nie naruszając przy tym prywatności pracownika.
Organizacja może przekazać zespołowi informacje, które są potrzebne w zakresie pracy i podziału obowiązków, bez ujawniania prywatnych informacji medycznych. Zapewnia to jasność, nie zamieniając jednocześnie czyjegoś stanu zdrowia w informację służbową.
Pink October i Movember jako sprawdzian kultury organizacyjnej
Być może najcenniejszą rzeczą, jaką organizacja może zrobić, jest potraktowanie tych miesięcy jako okazji do zadania sobie pytania: Czy nasze polityki i nasza kultura organizacyjna są ze sobą spójne?
- Czy mówimy, że dobrostan jest ważny, a jednocześnie nagradzamy przepracowanie?
- Czy zachęcamy ludzi do szukania wsparcia, jednocześnie sprawiając, że czują, iż nieobecność może zaszkodzić ich karierze?
- Czy menedżerowie wiedzą, jak prowadzić odpowiednie rozmowy?
- Czy pracownicy mogą poprosić o elastyczność bez poczucia, że proszą o specjalne traktowanie?
- Czy wiedzą, gdzie znaleźć wiarygodne informacje dotyczące zdrowia?
- A kiedy ktoś wraca po chorobie, czy pomagamy mu ponownie odnaleźć się w pracy — czy po prostu oczekujemy, że podejmie obowiązki dokładnie w tym miejscu, w którym je przerwał?
Od zwiększania świadomości do odpowiedzialności pracodawcy
Różowy Październik i Movember mogą przypominać, że pracodawcy mają wpływ na warunki, w których ludzie pracują, wracają do zdrowia i osiągają wyniki.
Nie mogą kontrolować stanu zdrowia pracownika. Nie mogą usunąć każdej trudności.
Mogą jednak wpływać na to, czy miejsce pracy stanie się dodatkowym źródłem presji, czy też źródłem stabilności i wsparcia.
I właśnie w tym obszarze odpowiedzialni pracodawcy mogą realnie coś zmienić.