O kulisach tego przedsięwzięcia rozmawiamy z Martą Zabojszcza [Digital Learning Jr Manager]. Marta opowiedziała nam o tym, jak przekuć złożone idee DEI w przystępne i angażujące formaty, jak skutecznie docierać do wielopokoleniowych zespołów oraz dlaczego w procesie edukacyjnym przede wszystkim należy słuchać głosu osób pracujących w naszych organizacjach.
Martą Zabojszcza Digital Learning Jr Manager z Jeronimo Martins Polska S.A.
Magda Witkiewicz-Gavenda: Budowanie inkluzywnej kultury organizacyjnej to proces wielowymiarowy. Co było dla Was głównym impulsem do postawienia właśnie na edukację cyfrową w temacie różnorodności?
Marta Zabojszcza: W naszej organizacji realizujemy szereg projektów i inicjatyw, których celem jest budowanie inkluzywnego środowiska pracy. W pierwszej kolejności koncentrujemy się jednak na edukacji pracowników oraz kształtowaniu postaw opartych na otwartości, szacunku i wzajemnym zrozumieniu.
Jesteśmy organizacją różnorodną. Podobnie jak w większości dużych firm, pracują u nas przedstawiciele czterech pokoleń. Zatrudniamy pracowników pochodzących z ponad 40 różnych krajów, a zarówno liczba osób, jak i reprezentowanych narodowości stale rośnie. Nasze zespoły tworzą osoby o różnych doświadczeniach, perspektywach i potrzebach, w tym również osoby z niepełnosprawnościami. Różnorodność to jednak znacznie więcej niż wiek czy pochodzenie — to także odmienne doświadczenia zawodowe, różne perspektywy oraz style myślenia.
Przy takiej skali ważne jest nie tylko dostrzeganie różnorodności, ale przede wszystkim mądre korzystanie z jej potencjału.
W celu edukowania pracowników korzystamy z wielu form — zarówno ze szkoleń stacjonarnych, jak i online. Dzięki e-learningowi możemy jednak w krótkim czasie dotrzeć do wszystkich pracowników, czyli prawie 90 tysięcy osób.
W dobie szumu i przeciążenia informacyjnego walka o uwagę jest dużym wyzwaniem. Dlaczego zdecydowaliście się na format micro-learningu i jak ta krótka forma wpływa na przyswajalność tak ważnych społecznie tematów?
W obecnych realiach pracownicy są przebodźcowani informacjami, dlatego długie formy edukacyjne często odkładane są „na później”. Micro-learning pozwala podzielić wiedzę na krótkie, konkretne moduły, które łatwiej przyswoić i po które chętniej sięga się nawet między codziennymi zadaniami.
W naszym przypadku pojedyncze moduły trwają maksymalnie 15 minut. Taka forma nie tylko realnie zwiększa szansę na ukończenie szkolenia, ale też pomaga utrzymać uwagę i lepiej zapamiętać najważniejsze treści.
Tematyka DEI jest niezwykle szeroka. Według jakiego klucza selekcjonowaliście obszary merytoryczne i jak przebiegał proces projektowania ścieżki edukacyjnej, by odpowiadała ona specyfice Waszej organizacji?
Na początku wybraliśmy obszary, które są najbardziej widoczne w codziennej współpracy i mają realny wpływ na funkcjonowanie zespołów. Naturalnie wyłoniły się trzy główne tematy:
-
- współpraca międzypokoleniowa,
- różnice kulturowe,
- współpraca z osobami z niepełnosprawnościami.
Rozszerzyliśmy je również o temat języka inkluzywnego, który staje się coraz ważniejszy zarówno globalnie, jak i w codziennej komunikacji. Dodaliśmy także perspektywę sojusznictwa (allyship), aby pokazać, że wspieranie różnorodności nie dotyczy wyłącznie osób z grup mniejszościowych, ale całego środowiska pracy.
Osobnym elementem były nieświadome uprzedzenia. Zależało nam jednak, aby podejść do tego tematu w sposób inspiracyjny i nienarzucający — bardziej zachęcający do refleksji niż oceniania. Pokazujemy, że każdy z nas je posiada, a świadomość ich istnienia wpływa zarówno na współpracę, jak i codzienne decyzje.
Co Twoim zdaniem stanowi podstawę skutecznego szkolenia z zakresu różnorodności? Na jakie elementy merytoryczne położyliście największy nacisk, by szkolenie było autentyczne dla odbiorcy?
Najważniejsze jest dopasowanie treści do realiów organizacji i faktycznego poziomu wiedzy pracowników. Dlatego jeszcze przed rozpoczęciem projektowania zorganizowałam wywiady z przedstawicielami różnych pokoleń, regionów i zespołów. To pozwoliło nam lepiej zrozumieć zarówno potrzeby pracowników, jak i język, który będzie dla nich naturalny i angażujący.
Z naszej perspektywy kluczowe są:
-
- treści osadzone w realnych sytuacjach i doświadczeniach pracowników,
- prosty i przystępny język zamiast nadmiernie akademickiego tonu,
- dopasowanie poziomu trudności do etapu rozwoju organizacji,
- wcześniejsze zbadanie świadomości i potrzeb odbiorców.
Szkolenia z obszarów „miękkich” bywają postrzegane jako obowiązkowy formalizm. Jakimi metodami budujecie realne zaangażowanie, by DEI stało się elementem codziennej kultury, a nie tylko zaliczonym modułem w systemie?
Nasze szkolenia są bardzo mocno oparte na autentycznych sytuacjach pojawiających się w organizacji. Wszystkie przykłady opisane w kursach powstały na bazie wywiadów z pracownikami, dzięki czemu odbiorcy szybko odnajdują w nich własne doświadczenia i łatwiej angażują się w temat.
Dodatkowo zadbaliśmy o działania wykraczające poza same moduły e-learningowe. Zorganizowaliśmy konkurs dla pracowników oparty na quizie i nagrodach, a także stworzyliśmy nieformalną grupę ambasadorów różnorodności, którzy pomagali promować temat w organizacji.
To sprawiło, że DEI nie funkcjonowało wyłącznie jako „kolejne szkolenie”, ale zaczęło pojawiać się również w codziennych rozmowach i działaniach zespołów.
Korzystamy z różnych formatów, m.in. materiałów wideo, quizów, krótkich zadań, elementów refleksyjnych i treści merytorycznych. Nie wybieramy jednej, „najlepszej” formy, ponieważ nasi pracownicy mają bardzo różne style uczenia się i potrzeby. Właśnie dlatego najlepiej sprawdza się różnorodność formatów i przeplatanie bardziej angażujących elementów z konkretną wiedzą.
Czy są praktyki, które pomagają utrzymać zaangażowanie i ciągłość edukacji?
Najlepiej sprawdza się regularne wracanie do tematu w różnych formach — nie tylko poprzez same szkolenia, ale również komunikację wewnętrzną, dodatkowe inicjatywy czy angażowanie pracowników w działania wokół DEI.
Duże znaczenie ma też pokazywanie praktycznego wymiaru tych tematów. Im bardziej pracownicy widzą powiązanie z codzienną współpracą i realnymi sytuacjami, tym większa szansa, że edukacja nie zakończy się na jednorazowym ukończeniu modułu.
Pomaga również budowanie społeczności wokół tematu — np. poprzez ambasadorów, wymianę doświadczeń czy możliwość dalszego rozwijania wiedzy dla osób, które chcą wejść głębiej w dany obszar.
A jak mierzycie efektywność szkoleń?
W przypadku szkoleń z obszaru umiejętności miękkich mamy świadomość, że ich efektywność trudno mierzyć w sposób jednoznaczny i ilościowy. Dlatego opieramy się na kilku uzupełniających się źródłach danych.
Głównym z nich są dobrowolne ankiety poszkoleniowe, w których analizujemy m.in. ocenę jakości szkolenia, poziom trudności, motywację do dalszej nauki oraz gotowość do polecenia materiałów innym.
W przypadku tego szkolenia istotną rolę pełnią komentarze otwarte, traktowane jako źródło jakościowego feedbacku — pozwalają one lepiej zrozumieć, które treści wywołują refleksję, a które wymagają dalszego dopracowania. Analizujemy także poziom ukończeń szkoleń, który w przypadku dobrowolnych micro-learningów pozwala ocenić zainteresowanie oraz dostępność treści dla pracowników.
Feedback po wdrożeniu bywa kopalnią wiedzy. Czy pojawiły się reakcje lub wnioski ze strony osób pracowniczych, których nie spodziewałaś się na etapie projektowania?
Największym zaskoczeniem okazał się ogromny głód wiedzy. Wiele osób zwracało uwagę, że chciałoby bardziej pogłębionych materiałów — z dodatkowymi źródłami, ćwiczeniami czy rekomendacjami do dalszego rozwoju. Podczas zbierania feedbacku byliśmy już w trakcie projektowania drugiej części szkolenia, dedykowanej liderom, dzięki czemu uwagi uczestników mogły zostać od razu włączone do scenariusza.
Pojawiało się również dużo komentarzy pokazujących, że samo regularne przypominanie o inkluzywnej komunikacji czy nieświadomych uprzedzeniach jest potrzebne, ponieważ w codziennym tempie pracy takie tematy łatwo schodzą na dalszy plan.
Realizacja tak kompleksowego projektu w dużej skali na pewno wiązała się z trudnościami. Co było dla Was największym wyzwaniem?
Największym wyzwaniem był czas — cały proces projektowania i wdrożenia trzeba było zrealizować stosunkowo szybko.
Drugim wyzwaniem było znalezienie odpowiedniego balansu. DEI to temat wrażliwy i bardzo różnorodny pod względem poziomu świadomości odbiorców. Zależało nam więc na stworzeniu materiałów, które z jednej strony nie będą zbyt podstawowe dla osób już zaangażowanych w temat, a z drugiej pozostaną przystępne dla tych, którzy dopiero zaczynają swoją edukację w tym obszarze.
Tematyka inkluzywności czasem może budzić dystans lub niezrozumienie. Jaką strategię przyjęłyście wobec osób, które mogą czuć pewien opór w stosunku do tematu DEI?
Staramy się łączyć język empatii z konkretnymi danymi i przykładami biznesowymi. Pokazujemy, że DEI nie dotyczy wyłącznie atmosfery w pracy, ale ma również realny wpływ na współpracę, komunikację czy efektywność zespołów.
Wspieramy się przy tym wynikami badań, które pokazują, że różnorodne zespoły — odpowiednio zarządzane — mogą osiągać lepsze rezultaty i szybciej odpowiadać na zmieniające się potrzeby otoczenia.
Dużą rolę odgrywa też angażowanie pracowników w dodatkowe działania, np. wspomniane wcześniej konkursy czy inicjatywy ambasadorskie. Takie aktywności pomagają oswoić temat i zmniejszają dystans wobec niego.
Gdybyś miała sformułować „złotą zasadę” dla firm, które dopiero planują rozpoczęcie programu edukacyjnego i świadomościowego, dotyczącego różnorodności, jak by ona brzmiała?
Przede wszystkim: słuchać ludzi.
Wywiady z pracownikami dały nam nie tylko materiał do samych modułów, ale również szerszy obraz potrzeb i wyzwań obecnych w organizacji. Dzięki temu mogliśmy tworzyć treści, które były bliższe codziennym doświadczeniom odbiorców.
Jeśli jest taka możliwość, warto projektować edukację „szytą na miarę”. W przypadku DEI ma to szczególne znaczenie — wtedy szkolenia nie są odbierane jako kolejna, obowiązkowa lekcja definicji, ale jako coś, co faktycznie odnosi się do rzeczywistości pracowników. W praktyce to właśnie ten element najczęściej okazuje się kluczowy dla skuteczności całej inicjatywy.