Gościnność bez barier: Dlaczego DEI zmienia hotelarstwo od środka

O tym, dlaczego DEI staje się fundamentem nowoczesnego hotelarstwa, rozmawiamy z Anna Kostrzewa, Learning and Development Manager Eastern Europe w Accor.

Anna Kostrzewa – Learning and Development Manager Eastern Europe w Accor.

W temacie DEI (Różnorodności, Równości i Włączania/Inkluzywności) łatwo uciec w tabelki i wskaźniki, ale dla mnie, jako lidera, to przede wszystkim opowieść o drugim człowieku i jego prawie do godności. Chciałabym pokazać Wam, dlaczego te trzy litery – D, E i I – są biciem serca prawdziwej gościnności.

Wyobraźcie sobie gościa, który przekracza próg hotelu. W mojej filozofii DEI oznacza, że ten człowiek powinien poczuć, że cała ta przestrzeń została zaprojektowana właśnie z myślą o nim – nie „pomimo” tego, kim jest, ale właśnie z pełnym uwzględnieniem jego wyjątkowości. Hotelarstwo to front ludzkich spotkań: obsługujemy osoby o różnych wyznaniach, orientacjach czy sprawnościach. Jeśli stworzymy standardy tylko dla „modelowego gościa”, zawiedziemy wszystkich innych. A nikt nie chce czuć się błędem w systemie.

Często powtarzam zespołom, że standardowa obsługa pyta o potrzeby „typowego gościa”, ale inkluzywna gościnność patrzy w oczy konkretnemu człowiekowi. To przejście od mechanicznego uśmiechu do prawdziwej uważności.

Pamiętam historię, która wydarzyła się kilka lat temu i do dziś jest dla mnie jedną z ważniejszych lekcji pokory w zarządzaniu. W lobby hotelowym obserwowałam starszego mężczyznę, który komunikował się w sposób niewerbalny. Recepcjonista, choć pełen dobrych chęci, zupełnie nie wiedział, jak zareagować na tę „odmienność” od standardowego profilu klienta. Zaczął mówić do tego pana nienaturalnie głośno i bardzo powoli, niemal jak do dziecka, nieświadomie go stygmatyzując na oczach całego wypełnionego lobby. Pomyślał pewnie, że tamtemu będzie w ten sposób łatwiej wyczytać komunikat z ruchu warg, ale to nie pomogło.

Widziałam w oczach tego człowieka ogromne zażenowanie – on nie potrzebował litości ani bycia „atrakcją” wieczoru, tylko zwykłego, partnerskiego traktowania i szacunku. Ten jeden odruchowy moment sprawił, że ten Pan poczuł się niewidzialny jako człowiek, a widoczny jedynie jako „problem do rozwiązania”.

To był ten moment, który dosadnie pokazał, że bez narzędzi DEI każda gościnność to tylko puste słowo. Dziś uczymy zespoły, by w takich chwilach nie ulegały lękowi czy wyuczonym schematom, ale postawiły na uważność i elastyczność.

Przejście od sztywnego skryptu do autentycznej obecności. Do ciekawości drugiego człowieka. Takie podejście to esencja mojej filozofii zarządzania – chronimy godność każdego człowieka, zamiast go szufladkować, i budujemy poczucie bezpieczeństwa, którego każdy z nas potrzebuje, by czuć się „u siebie”.

Tak – i to na kilku poziomach. Po pierwsze, różnorodny zespół ma szerszy repertuar doświadczeń. Pracownik, który sam był kiedyś „inny” w jakimś kontekście, ma większą empatię wobec gości, którzy czują się niepewnie lub niewidzialnie.

Po drugie, szkolenia z inkluzywności rozwijają coś, co nazywam kompetencją kulturową w działaniu – nie chodzi o wiedzę encyklopedyczną o zwyczajach innych narodów, ale o refleks: „Sprawdzam swoje założenia, zanim zareaguję.”

Z mojego doświadczenia – również z czasów wdrażania zmian w mediach – wynika jedna prosta prawda: jeśli pracownik czuje się niewidzialny lub wykluczony w swoim zespole, nie będzie miał energii, by tworzyć ciepłą atmosferę dla innych ludzi.

Gość tego nie nazwie. Nie powie: „Och, czułem, że ten hotel ma świetną politykę DEI.” Ale powie: „Tu było miło. Czułam się swobodnie. Wrócę.” To jest właśnie miernik sukcesu.

W mojej pracy z zespołami zawsze powtarzam, że bariery w gościnności to nie tylko progi w drzwiach – to przede wszystkim niewidzialne ściany, które sprawiają, że człowiek czuje się w danym miejscu obco. Kiedy myślę o wykluczeniu, widzę konkretne twarze i sytuacje, które dzielę na trzy bolesne, ale możliwe do uzdrowienia kategorie:

Świat pełen „stopni” – bariery fizyczne

Często patrzymy na hotel i widzimy piękny design, ale osoba poruszająca się na wózku widzi tor przeszkód. Bariery fizyczne to coś więcej niż brak windy czy zbyt ciasne przejście. To ten moment, gdy gość z wadą wzroku nie może zamówić kolacji do pokoju, bo menu jest tylko drukowane, bez wersji cyfrowej czy brajlowskiej. To lęk osoby niesłyszącej, która kładzie się spać, nie wiedząc, czy w razie pożaru dostrzeże sygnał alarmowy, bo w pokoju brakuje sygnalizacji świetlnej. Jako managerowie możemy to zmierzyć i naprawić, ale musimy najpierw zacząć widzieć przestrzeń oczami każdego gościa.

Samotność w tłumie – bariery językowe i informacyjne

To jest wykluczenie, które dzieje się w ciszy. Wyobraźmy sobie gościa, który nie mówi w naszym języku i czuje, że każda próba kontaktu z personelem narazi go na ocenę lub zniecierpliwienie. Taka osoba często po prostu milczy, rezygnując z prośby o pomoc. To, co nazywamy „zaniechaniem” – brak materiałów w wielu językach czy nieznajomość podstaw języka migowego – to dla gościa jasny komunikat: „Nie przewidzieliśmy tu Twojej obecności.”

Niewidzialny ciężar – bariery psychologiczne i kulturowe

Te są najtrudniejsze, bo mieszkają w naszych głowach i odruchach. To ten moment, gdy osoba z niepełnosprawnością zamiast profesjonalnego szacunku spotyka się z nadmiernym, upokarzającym litowaniem się personelu. To lęk gościa ze społeczności LGBTQ+ czy osoby o innym pochodzeniu kulturowym, którzy zastanawiają się: „Czy mogę tutaj po prostu być sobą?”.

Pracując z zespołami, uczę ich bycia autentycznym i uważnym. DEI to narzędzie, które pozwala nam rozpoznać te mikro-momenty, zanim zamienią się w incydent. Bo sukcesu hotelu nie mierzy się brakiem skarg, ale tym, czy gość wyjedzie z poczuciem: „Czułem się tu swobodnie. Wrócę”.

Z mojego doświadczenia – czy to w hotelarstwie, czy w mediach – wynika jedno: wystarczy zacząć od jednego pytania do swoich ludzi: „Co sprawia, że czujecie się tu niewidzialni?”. Odpowiedź na to pytanie to pierwszy krok, by zamienić standardową procedurę w prawdziwą, inkluzywną gościnność.

Wierzę, że w hotelarstwie – i w każdym innym biznesie – nie sprzedajemy tylko usług, ale przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa i bycia zauważonym. Kiedy zdejmiemy z DEI warstwę trudnych definicji, zobaczymy pod nią po prostu drugiego człowieka.

Oto jak widzę te kluczowe kwestie, opowiedziane z perspektywy moich doświadczeń i serca:

Pamiętam historię, która wydarzyła się dekadę temu i do dziś jest dla mnie najważniejszą lekcją uważności. Obserwowałam recepcjonistkę podczas meldunku gości, którzy nie wpisywali się w „standardowy” schemat, jaki miała w głowie. Zamiast zapytać o ich potrzeby, kurczowo trzymała się procedur i formularza. Ten jeden moment, w którym zamiast zobaczyć człowieka, zobaczyła „przypadek do obsłużenia”, sprawił, że goście poczuli się ocenieni i po prostu wyszli.

Dziś, szkoląc zespoły, uczę ich jednego, magicznego zwrotu: „Jaki układ łóżek Państwu odpowiada?”. To nie jest tylko techniczne pytanie. To deklaracja: „Szanuję Twoją prywatność i nie oceniam Twoich relacji”. To jest DEI w najczystszej, ludzkiej postaci – zamiana sztywnego skryptu na autentyczną obecność, która chroni godność każdego, kto przekracza nasz próg.

Podczas szkoleń często spotykam się z obawami, które nazywam „mitami o chłodnym biznesie”. Staram się je ocieplać, pokazując, co tracimy, gdy zamykamy się na różnorodność… I że profesjonalizm to wcale nie jest sztywność i schemat:

Przekonuję liderów, że inkluzywność to nie jest „dodatek” – to nasza największa przewaga w świecie, w którym każdy tęskni za autentycznością.

Przez lata mojej kariery zawodowej widziałam jedną stałą: pracownik, który nie może być sobą, nigdy nie da z siebie wszystkiego gościom czy klientom. Branża hotelarska krwawi z powodu rotacji, ale lekarstwo jest proste: inkluzywne zarządzanie.

Wierzę w filozofię bycia liderem, który widzi w pracowniku człowieka z jego unikalną historią i stylem życia. Kiedy tworzymy miejsce, gdzie zasady są przejrzyste, a różnorodność jest paliwem dla kreatywności, ludzie przestają szukać innej pracy. Nie zostają dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą tu być i czują, że przynależą. Każdy lider może być inny, tak jak różni są nasi pracownicy, i to jest nasza największa siła.

Z mojego doświadczenia wynika, że najwspanialsze zmiany zaczynają się od małych kroków i bezpiecznych pytań, które otwierają serca i głowy na drugiego człowieka.

W rekrutacji: anonimizacja CV (usunięcie imienia i wieku z pierwszego etapu oceny), ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjnej z tymi samymi pytaniami dla każdego kandydata, aktywne poszukiwanie kandydatów z różnych grup.
W standardach obsługi: neutralne formularze (bez pola „pan/pani” jako jedynych opcji), szkolenia z mikroagresji i nieświadomych uprzedzeń, procedury reagowania na incydenty dyskryminacji wśród gości i personelu.
W projektowaniu przestrzeni: audyt dostępności (nie tylko wózkowy – także sensoryczny, dla osób z autyzmem czy nadwrażliwością), informacje w formatach alternatywnych.
W kulturze organizacyjnej: regularne anonimowe ankiety dla pracowników, otwarte forum do zgłaszania problemów, mentoring i ścieżki awansu dla niedoreprezentowanych grup.

Kilka wskaźników, które polecam:

Sukces to nie brak skarg. Sukces to kultura, w której skargi mogą być bezpiecznie zgłaszane i są traktowane poważnie.

Jeśli boisz się, że DEI to zbyt wielki projekt, mam dla Ciebie radę, którą sama stosuję: zacznij jutro od jednej małej rzeczy. Nie od wielkiego dokumentu, ale od pytania zadanego swoim ludziom: „Czy jest coś, co sprawia, że czujesz się tu niekomfortowo?”.
Zaczynając od bezpiecznych tematów i małych kroków, otwieramy głowy na drugiego człowieka. W inkluzywności nie chodzi o to, by zadowolić wszystkich – to niemożliwe. Chodzi o to, by nie zawodzić nikogo w jego podstawowej potrzebie bycia uszanowanym. Bo w końcu o to w tym wszystkim chodzi: by każdy z nas, niezależnie od tego, po której stronie lady stoi, czuł się po prostu u siebie.
DEI nie jest projektem z początkiem i końcem. To zmiana sposobu myślenia – a każda zmiana myślenia zaczyna się od jednego pytania zadanego z prawdziwą ciekawością.
Skomplikowane staje się prostsze, gdy przestajemy pytać „czy musimy?” i zaczynamy pytać „jak możemy”?