Jak COVID-19 zmienił D&I – nowe wyzwania zarządzania różnorodnością

Kryzys związany z epidemią obnażył autentyczność polityk Diversity&Inclusion ale też otworzył oczy tym, dla których zarządzanie różnorodnością było tematem absolutnie drugo- lub trzeciorzędnym. W Diversity Hub uruchomiliśmy projekt badawczy „D&I w czasach kryzysu”. Rozmawialiśmy z przedstawicielkami i przedstawicielami ponad 60 korporacji o tym, jak biznes reaguje na kryzys. Okazuje się jednak, że zmiany, które zachodzą, mają charakter trwały a wnioski z badania dotyczą potrzeby redefinicji D&I i nowych wyzwań w obszarze zarządzania różnorodnością. Jak więc zmienia się D&I?
dr Tomasz Dąbrowski, Michalina Konkel, dr Anna Zaroda – Dąbrowska

„Zmieniło się wszystko i nic” – taką opinię usłyszeliśmy od jednej z HR Managerek na początku kryzysu. Nie rozmawialiśmy wówczas o tym, że coś się kończy, zamyka, odwołuje, ale mówiliśmy o „chwilowym wstrzymaniu”. Natychmiastową i naturalną reakcją było skupienie się na przejściu do rzeczywistości zdalnej i dostosowaniu się do świata online. Szkolenia tradycyjne zastąpiliśmy webinarami, codzienną kawę w kuchni – kawą wirtualną. Taka sytuacja trwała jednak krótko. Okazało się, że sytuacja epidemiologiczna stała się momentem pauzy, w której po okresie wstępnej paniki i nadaktywności mającej ratować sytuację, nastąpił moment wyciszenia. Szybko przyszła głębsza refleksja, pojawiły się pytania i wątpliwości.

Nagle skurczyła się przestrzeń na rozmowę o wartościach, które stały za D&I: o wyrównywaniu szans, niedyskryminacji, o budowaniu otwartości. Wróciliśmy do podstawowych potrzeb, takich jak bezpieczeństwo, zdrowie, dom. Prysł mit rynku pracownika. Rekrutacja w wielu miejscach stanęła całkowicie. Sieci pracownicze i networki przestały podejmować aktywności w temacie D&I. Pojawił się lęk, nieufność, zaostrzyły się relacje między ludźmi, pojawiły się elementy rywalizacji – bo przecież zwolnienia okazały się nagle czymś realnym. Skurczyła się perspektywa czasowa, w jakiej postrzegamy D&I. Długofalowe planowanie zastąpiła niepewność, brak stałości. Strategia długofalowa zamieniła się w strategię odcinkową – bardziej tu i teraz – rozwiązywanie problemów, odciążanie pracowników itp. D&I stał się reaktywny. Nasi rozmówcy i rozmówczynie podkreślali, iż działania są impulsywne, chaotyczne; że brakuje celów, albo cele są nieadekwatne. Jak bowiem zapewniać i dbać o inkluzję, gdy zagrożone jest poczucie bezpieczeństwa?

Z drugiej strony pojawiły się głosy, iż kryzys ujawnił, że temat inkluzji jest bardziej potrzebny, niż kiedykolwiek wcześniej. Co ciekawe – takie opinie padały z ust managerów, których jeszcze miesiąc wcześniej zaliczylibyśmy do grona tych nieprzychylnych lub obojętnych na tematykę D&I. Izolacja, zaburzone relacje, brak poczucia kontroli i wpływu zrobiły najwyraźniej swoje.

COVID-19 zmienił reguły gry. Pytanie więc brzmi – jak będzie wyglądał D&I w „nowej normalności”? Oto najważniejsze wnioski z naszego badania.

Wracamy do podstaw. Kryzys, a właściwie jego istota – zdrowie, życie i bezpieczeństwo człowieka – sprawił, że wracamy do postrzegania człowieka jako takiego. Odchodzimy od rozumienia człowieka jako zasobu przez pryzmat cech różnicujących, które docelowo doprowadzić miały do adresowania adekwatnych form wsparcia, zależnie od potrzeb wynikających z takiego czy innego zestawu cech. Dotychczasowe hasło przyświecające realizacji polityk inkluzywnych: „Różnica nie jest deficytem a potencjałem”, nabiera nowego znaczenia. Inkluzywność wchodzi obecnie na nowy poziom – nie skupia się już na grupach w trudniejszym położeniu poprzez celowane działania afirmatywne, ale ma wymiar bardziej powszechny – odnosi się do wszystkich, bez wyjątku. Bez względu na to czy jestem z Francji, czy z Nigerii, czy jestem człowiekiem młodym, czy starszym, czy gejem, singlem, czy matką wielodzietną – tak samo potrzebuję opieki, tak samo potrzebuję zabezpieczenia dla siebie i najbliższych, tak samo się boję, bo tak samo dotyka mnie pandemia i zmiany nią spowodowane.

Mamy więc zgodne wnioski: wsparcie i pomoc należy się każdemu, bez względu na różnice, czy przynależność do jakiejś grupy mniejszościowej. W wielu organizacjach może to być wielką szansą na nowe otwarcie w zarządzaniu różnorodnością. Mamy przecież wiele przykładów, kiedy projekty D&I i wsparcie kierowane do konkretnych grup rodzi opory innych, kiedy pomoc dla grup mniejszościowych rodzi konflikty wewnętrzne i kontrę większości, czy nawet w skrajnych przypadkach agresję wynikającą z braku zrozumienia i lęku. Odniesienie D&I do człowieka jako takiego i jego podstawowych potrzeb daje nowe możliwości budowania kultury inkluzywnej w organizacjach. Do tego potrzebna jest jednak redefinicja grup docelowych dla polityk D&I oraz, co za tym idzie, wskaźników pomiaru ich realizacji.

W post-kryzysowej rzeczywistości pojawia się zatem prawdziwe wyzwanie dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie różnorodnością, z którym będziemy się mierzyć w nadchodzących miesiącach: jak odnaleźć się w tej zmianie? Jak w bieżących i planowanych działaniach odpowiedzieć na ten nowy kierunek i nową potrzebę? Wreszcie, jak projektować konkretne działania i projekty i jak je mierzyć (owskaźnikować)?

Konsekwencją rozumienia różnorodności przez pryzmat cech różnicujących ludzi jest pytanie o to, gdzie przebiegają osie podziału. Tak naprawdę to pytanie o to, kim jesteśmy MY, kim ONI. Starsi – młodsi, kobiety – mężczyźni, nasza – obca kultura etc. – niedawno to wokół tych osi podziału budowaliśmy polityki D&I. Dziś obraz zdaje się obrazem niepełnym. Osie potencjalnych tarć pojawiają się gdzie indziej: osoby z biur (mogące pracować zdalnie) a osoby z produkcji; rodzice a osoby bezdzietne; osoby mające opiekę dla swych dzieci (dziadków, przedszkole) a te bez takiej opcji; osoby w grupie ryzyka epidemiologicznego a pozostałe; osoby zagrożone zwolnieniem oraz pewne swego miejsca pracy; osoby mające duży kredyt i te bez obciążeń; osoby, które korzystają z opcji wsparcia typu tarcza antykryzysowa czy urlopy wychowawcze i te bez takiej możliwości… Właściwie każda firma, z którą rozmawialiśmy była w stanie podać specyficzne dla siebie przykłady, często zresztą podsycane niepewnością „kto ew. pierwszy do zwolnienia”, czasem żalem, iż „ktoś za kogoś wykonuje pracę”, czasem po prostu przekonaniem, że ktoś ma lepiej, łatwiej, bezpieczniej, korzystniej – słowem, że jest niesprawiedliwie.

Nowa rzeczywistość wymusza zdefiniowanie i śledzenie nowych podziałów. Generować one bowiem będą potrzeby, ale też konflikty. Musimy się nauczyć lepiej zarządzać konfliktem mającym swe źródło w różnorodności, ale też musimy odłożyć na półkę przekonanie, iż różnorodność to tak naprawdę kilka wymiarów, typu płeć, wiek, pochodzenie etc. Dziś te wymiary niedostatecznie opisują rzeczywistość a koalicje interesów i źródła konfliktów powstają w miejscach dotychczas nieoczywistych.

Gdy trzy lata temu w Diversity Hub powołaliśmy Mental Health Center byliśmy przekonani, iż temat zdrowia psychicznego jest niedocenionym, pomijanym, bagatelizowanym i niestety relatywizowanym pojęciem. Z jednej strony przez ten czas wiele firm wdrożyło z nami skuteczne działania, mające wspierać w kryzysie menedżerów/menedżerki i pozostałe zatrudnione osoby, ale z drugiej strony – znacznie więcej firm temat po prostu omijało, czasem uciekając w łatwe, miłe, ale niespecjalnie rozwiązujące kryzysy psychiczne tematy. Sytuacja kryzysu mówi dziś „sprawdzam”.

Lęk (o pracę, zdrowie, rodzinę, przyszłość, życie osób w tzw. grupie ryzyka), izolacja, zaburzone relacje, poczucie utraty kontroli, zmiana nawyków, nowe relacje z rodziną, nasilenie objawów wcześniej istniejących chorób, trudność w otrzymaniu wsparcia/pomocy – w nowej rzeczywistości będziemy mierzyć się z kryzysem psychicznym pracownika na skalę dotąd niespotykaną. Na tle pandemii zdrowie psychiczne wyrasta na jeden z kluczowych tematów w obszarze Diversity&Inclusion. Nie da się go pominąć, ale też nie wystarczy już ograniczyć działań w tym zakresie do technik antystresowych, czy promujących zdrowy tryb życia. Przechodzimy wszyscy więc nie tylko przyspieszony kurs przełamywania tabu, jakim jest zdrowie psychiczne, ale też od razu musimy dotknąć tego tematu w całej jego złożoności i nazywać rzeczy po imieniu. D&I nierozerwalnie łączy się ze zdrowiem psychicznym.

Pierwsze dni, a nawet tygodnie po ogłoszeniu pandemii były czasem, w którym większość liderów/liderek była zagubiona, wszyscy szukali drogowskazów, dobrych praktyk, których brakowało. Pracownicy, skrywając niepokój, spoglądali na liderów/liderki pierwszej linii, których działania ratunkowe często były chaotyczne i nerwowe. By sprostać tej sytuacji wyłonił się nowy obraz pożądanych liderów. Kogoś, kto nie tylko zadba o czytelną organizację pracy, ale kogoś kto będzie potrafił towarzyszyć pracownikom w przeżywaniu tej sytuacji i adekwatnie na to reagował. Sprawy emocji nie mogą dłużej pozostać w rękach HR partnerów czy obszaru D&I. Obecność empatii – współodczuwania potrzebna będzie we wszystkich działaniach. Liderzy, muszą zamienić się w antropologów, którzy z ciekawością obserwują i wyciągają wnioski, nie oceniając reakcji pracowników, a towarzysząc im w zmianie. Jak pisaliśmy wcześniej D&I nabrało nowego odcienia, uniwersalnie ludzkiego.

Liderzy powinni wykorzystać fakt, że dzięki “przymusowej” pracy z domu, wszyscy zobaczyliśmy we współpracownikach ludzi z osobistymi problemami, zawodowymi ambicjami, niespełnionymi marzeniami, dziećmi i kotami. To idealny moment by zacząć mówić o prawdziwej inkluzji w zespole i poczucia, że mogę wnieść do organizacji w całości tego, kim jestem. Liderzy będą zobowiązani do budowania klimatu zaufania i wzajemnego szacunku, a jednocześnie kryzys sprawił, że wymagania odnośnie efektywności będą wyśrubowane. Pytania takie jak: Jak często mój zespół popełnia błędy i jak ja na to reaguję? Co zrobiłem, żeby pomóc poszczególnym pracownikom? Jak odważnie będę bronić mojego zespołu w oczach klienta? zaprzątają głowę niejednemu liderowi czy liderce pierwszej linii.

Ten czas to czas sprawdzianu dla liderów i liderek, na ile są w stanie utrzymać morale, zaangażowanie i efektywność pracowników na pożądanym poziomie. Czy wszyscy zdadzą ten test? Część liderów, będąc świadoma, już prosi o pomoc, część działa tak jakby nic się nie zmieniło, część działa mniej efektywnie, gdyż boryka się z własnymi obciążeniami w tej sytuacji. Do wszystkich tych grup warto kierować działania mające na celu rozwój kompetencji inkluzywnego przywództwa. Pozwolić zreflektować nastawienie/uprzedzenia do poszczególnych pracowników i wyposażyć w umiejętności niezbędne do przetrwania organizacji w nowej rzeczywistości – realnego wykorzystania różnorodności w zespołach by stworzyć skuteczne rozwiązania odpowiadające “nowej normalności”.

W związku z wszystkimi wyzwaniami, pracownicy potrzebują wzrostu poczucia bezpieczeństwa. Niezbędna jest transparentna komunikacja, przekazywanie wszelkich danych, które mogą zostać przekazane – wiadomości dobrych i złych, bez wahania czy warto, czy potrzeba, czy nie potrzeba. W tej sytuacji nie ma możliwości “przekomunikowania”, konieczne jest stałe ujawnianie prawdy o sytuacji. Jedna z liderek, z którymi rozmawialiśmy ujęła potrzebę takiej rzetelnej komunikacji jako zasadę: “no bullshit”.

Przekazanie oficjalnych informacji z poziomu zarządczego nie wystarczy. W wielu zespołach już zrodziły się napięcia, głównie wynikające z niewystarczającej komunikacji odnośnie postępów prac różnych grup/osób. Niedopowiedzenia budują zawiść, pojawiają się plotki odnośnie zwolnień. Każdy komunikat powinien być nie tylko “wysłany”, ale także omówiony z zespołem. Lider powinien stworzyć przestrzeń na reakcję pracowników, by budować poczucie zespołowości i jednocześnie mieć rękę na pulsie emocji w zespole.

Nowa rzeczywistość wzmocni rolę D&I w obszarze wspierania organizacji w działaniach postrzeganych za negatywne, gdy do tej pory w wielu organizacjach D&I kojarzył się z wielonarodową kuchnią i wystąpieniami z okazji Dnia Kobiet. Konieczne jest zaangażowanie myślenia w kategoriach różnorodności i inkluzji w kontekście zwolnień, zamknięć oddziałów czy chorób pracowników lub ich bliskich. To także czas intensywniejszych kontaktów ze związkami zawodowymi, by zapewnić, że organizacja robi wszystko, aby pracować bezpiecznie i jednocześnie zapewnić stabilność biznesu.

Praca zdalna sprawiła, że formy pracy w obszarze D&I takie jak szkolenia, warsztaty, spotkania przestały odgrywać najważniejszą rolę. Jak każda zmiana, tak i ta jest swego rodzaju szansą. Okazją do wzbogacenia dotychczasowego repertuaru działań, zwłaszcza, że przewidujemy ograniczenie bezpośrednich budżetów na działania D&I.

Odejście od tradycyjnego stylu pracy sprawiło też, że paradoksalnie zwiększyliśmy swoją produktywność – nikt w czasie pracy nie surfuje po internecie, nie marnuje czasu, bo albo wiemy, że jesteśmy rozliczani z rezultatów a nie z godzin wysiedzianych w domu przed komputerem albo wiemy, że nasze dzieci czekają w pokoju obok.

W wielu naszych rozmowach pojawiła się potrzeba świadomego budowania wspólnoty on-line. Konieczne jest wprowadzenie małych inicjatyw D&I zwłaszcza w wersji wirtualnej: od wbudowania rytuałów w spotkania zespołowe takie jak np. tzw, check-in, od którego warto rozpocząć spotkanie, gdy pracownicy dzielą się co u kogo w głowie/ w sercu słychać; do zaplanowanego czasu na wirtualną kawę czy pizzę. Małymi inicjatywami D&I może także być:

• oglądanie filmu, a później wspólne omawianie go pod kątem różnorodności czy inkluzywności,
• zabawa w 2 prawdy 1 kłamstwo – gdzie każdy członek zespołu zamieszcza na wirtualnej tablicy 3 zdania o sobie a pozostali muszą odgadnąć co jest prawdą a co kłamstwem
• wzięcie udziału w webinarze z tematu D&I i podzielenie się refleksjami z członkami zespołu

Ważne by wszystkie inicjatywy były wypracowane z zespołem – inaczej wywoła to w pracownikach opór i niechęć do działania w tym obszarze.

W naszej ocenie koronawirus wywołał nagłe, ale krótkotrwałe tąpnięcie, podczas którego wszyscy skupiliśmy się na tym, jak zapewnić funkcjonowanie biznesu w warunkach izolacji. W naszych przewidywaniach będzie miał on jednak trwałe konsekwencje wynikające nie tyle z samego zagrożenia epidemicznego i potrzeby zachowania bezpieczeństwa zdrowotnego pracowników, co z prognozowanego kryzysu gospodarczego. Poza wieloma szeroko dyskutowanymi zmianami nawyków pracy głównie w obszarze zdalnej pracy i zdalnej współpracy oraz nowymi wyzwaniami związanymi z motywowaniem i budowaniem zaangażowania pracownika na odległość, na kwestię zarządzania różnorodnością i jej znaczenia biznesowego zasadniczy wpływ będzie miała pogarszająca się sytuacja gospodarcza będąca echem COVID-19. Spodziewamy się, że wkrótce zakończy się era rynku pracownika. Już dziś obserwujemy niższą fluktuację kadr i mniejszą chęć pracowników do zmiany pracy. W ciągu kilku nadchodzących miesięcy na rynek pracy trafi tysiące wykwalifikowanych osób. D&I za chwilę straci swój najważniejszy dotychczas argument biznesowy – przyciąganie i utrzymanie pracowników i budowanie atrakcyjnego miejsca pracy. Najważniejszym wyzwaniem dla osób odpowiedzialnych za różnorodność będzie teraz znalezienie nowego uzasadnienia biznesowego i przeniesienie akcentów D&I na obszary najistotniejsze z punktu widzenia strategii firmy, a będzie to obecnie przetrwanie biznesu w kryzysie lub wykorzystanie momentu na odbicie od konkurencji. Dziś aby przekonać zarządy, czy sponsorów wewnętrznych, by w czasie kryzysu inwestowali w różnorodność potrzebne będą inne argumenty: kreatywność i innowacyjność (diversity of thoughts) oraz większa elastyczność i adaptacyjność biznesu. Liderzy i liderki D&I będą musieli wziąć to pod uwagę, aby być partnerem dla biznesu i utrzymać swoje znaczenie w firmie.

Artykuł napisany zgodnie z licencją CC BY SA. Prosimy o cytowanie zgodnie z licencją.
T. Dąbrowski (Diversity Hub), Roksana Ulatowska (Diversity Hub). Otwartość na pracowników w różnym wieku, zrozumienie i diagnoza w miejsce szufladkowania. Personel Plus nr 7/2018, źródło:www.diversityhub.pl, licencja CC-BY SA