Zarządzanie wiekiem w organizacji: Strategia przetrwania w dobie pokoleniowego tsunami

W ostatnich latach coraz więcej rozmawiamy o różnorodności związanej z wiekiem w miejscu pracy, również w samym obszarze DEI widzimy tę tendencję: wiek wychodzi na czoło tematów, o których się rozmawia, pisze, edukuje. I słusznie, bo nieuwzględnianie kwestii wieku czy traktowanie zarządzania wiekiem jako projektu wizerunkowego to błąd, który kosztuje realne pieniądze. Dane demograficzne są nieubłagane: polski rynek pracy kurczy się w zastraszającym tempie. Wg danych Głównego Urzędu Statystycznego utrzymuje się proces starzenia się zasobów pracy:  zmniejsza się liczba i udział ludności w wieku produkcyjnym mobilnym, nieprzerwanie rośnie liczba i odsetek osób w wieku poprodukcyjnym (24,2 % ogółu populacji w porównaniu z 14,8% w 2000 r.) Dla biznesu oznacza to jedno – koniec ery „wybierania” pracowników.

Ale, zamiast teoretyzować, popracujmy na konkretnych przykładach i spójrzmy co czekać może wybrane sektory, jeśli  nie wdrożą zarządzania wiekiem już teraz. I nie chodzi o powierzchowną generacyjną paplaninę, której teraz pełno w internecie, ale realne, konkretne wyzwania biznesu. Bo to, że zarządzanie wiekiem jest potrzebne to wiemy wszyscy, podobnie jak i to, że warto budować mosty międzypokoleniowe. Tylko wynika z tego niewiele konkretów. Poniższe wnioski przygotowałam na podstawie danych, jakie gromadzimy z „naszego podwórka”, czyli od klientów Diversity Hub, z jakimi pracowaliśmy w ostatnich latach.

Produkcja: Kryzys sukcesji technicznej i transfer wiedzy krytycznej w przemyśle.

W polskim przemyśle średnia wieku wykwalifikowanych operatorów i inżynierów w wielu zakładach przekracza 50 lat. Nagłe odejścia na emeryturę oznaczają, że wiedza o unikalnych procesach technologicznych znika z dnia na dzień. Stoi za tym ryzyko paraliżu linii produkcyjnych i gigantyczne koszty błędów popełnianych przez niedoświadczoną kadrę, która nie miała od kogo przejąć wiedzy i warsztatu. W takich realiach szkolenia z „bycia miłym dla starszych pracowników” są bez sensu, bo tu potrzeba inwestować w systemowy transfer wiedzy krytycznej.

Bankowość i Finanse: Pułapka stabilizacji i rotacji – jak odblokować „zabetonowane” struktury?

Bankowość stoi przed wyzwaniem drastycznego niedopasowania kultur: usztywnionych struktur senioralnych i oczekiwań najmłodszych pracowników, którzy nie odnajdują się w tradycyjnych kulturach organizacyjnych charakterystycznych dla tego sektora. Potwierdzają to wnioski z badań, które realizowaliśmy w bankach: tradycyjne modele kariery w bankowości nie przyciągają młodych talentów, czego skutkiem jest ich niska identyfikacja z firmą i wysoka rotacja po krótkim czasie, z drugiej strony mamy do czynienia ze zjawiskiem „złotej klatki” dla wieloletnich, doświadczonych pracowników, którzy betonują struktury i okopują się na swoich stanowiskach, bo nie widzą dla siebie miejsca poza sektorem, a z kolei w bankowości nie ma już dla nich alternatywy. Do tego czują, że przegrywają z technologią. Sektor finansowy i bankowy stoi przez ryzykiem utraty stabilności operacyjnej spowodowanej brakiem różnorodności wiekowej swojego personelu i gigantycznych kosztów rekrutacji ciągle rotujących juniorów, przy jednoczesnym marnowaniu potencjału najbardziej lojalnej grupy pracowników (seniorów).

Sektor IT: Koszty ageizmu 40+ i niska lojalność juniorów w nowych technologiach.

W branży, która narzuciła światu kult młodości, wiek stał się barierą wejścia już po przekroczeniu czterdziestki. W IT 45-latek czuje się tak, jak 63-latek w urzędzie – jakby jego czas minął. To absurdalne z punktu widzenia biznesu, który potrzebuje stabilnych fundamentów. Doświadczeni programiści i managerowie (często z ogromną wiedzą o architekturze systemów) są postrzegani jako „zbyt drodzy” lub „mało elastyczni”, w efekcie czego są spychani na boczny tor dokładnie wtedy, kiedy osiągają największą dojrzałość zawodową. Z kolei dla najmłodszych, którzy zasilają ten sektor (a średni czas zatrudnienia to często mniej niż 18 miesięcy) firma staje się darmowym poligonem szkoleniowym, z którego szybko uciekają. Rekrutacja programisty kosztuje fortunę. Jeśli senior odchodzi, bo „nie pasuje do młodej kultury”, a junior odchodzi po roku dla 1000 zł podwyżki u konkurencji, to firma przepala budżet na rekrutację zamiast na produkt.

Bankowość i Finanse: Pułapka stabilizacji i rotacji – jak odblokować „zabetonowane” struktury?

Bankowość stoi przed wyzwaniem drastycznego niedopasowania kultur: usztywnionych struktur senioralnych i oczekiwań najmłodszych pracowników, którzy nie odnajdują się w tradycyjnych kulturach organizacyjnych charakterystycznych dla tego sektora. Potwierdzają to wnioski z badań, które realizowaliśmy w bankach: tradycyjne modele kariery w bankowości nie przyciągają młodych talentów, czego skutkiem jest ich niska identyfikacja z firmą i wysoka rotacja po krótkim czasie, z drugiej strony mamy do czynienia ze zjawiskiem „złotej klatki” dla wieloletnich, doświadczonych pracowników, którzy betonują struktury i okopują się na swoich stanowiskach, bo nie widzą dla siebie miejsca poza sektorem, a z kolei w bankowości nie ma już dla nich alternatywy. Do tego czują, że przegrywają z technologią. Sektor finansowy i bankowy stoi przez ryzykiem utraty stabilności operacyjnej spowodowanej brakiem różnorodności wiekowej swojego personelu i gigantycznych kosztów rekrutacji ciągle rotujących juniorów, przy jednoczesnym marnowaniu potencjału najbardziej lojalnej grupy pracowników (seniorów).

Różnorodność wieku jest specyfiką prawie każdego zespołu. W Diversity Hub coraz rzadziej spotykamy zespoły jednorodne pod względem wieku, za to prawie wszędzie pracują osoby należące do różnych generacji, często skrajnych – najstarszej i najmłodszej. Wyzwania związane z wiekiem są więc dziś istotne dla każdej organizacji, bez wyjątku. Dla jednych będą mieć wymiar konfliktów, braku wzajemnego zrozumienia, nieefektywnej komunikacji i współpracy, których podłożem są różnice wieku. Dla innych ageizm i adultyzm będą konkretnym ryzykiem biznesowym związanym z niewykorzystaniem potencjału określonych grup wiekowych, utratą wiedzy, kosztami rotacji etc.

W naszej filozofii pracy przesuwamy ciężar z zarządzania generacjami na zarządzanie wartościami i wspólnymi celami, przy jednoczesnym poszanowaniu specyficznych potrzeb wynikających z fazy życiowej pracowników. Odchodzimy od stereotypowego postrzegania pokoleń, unikamy uproszczonych kategoryzacji, które mogą być fałszywe i krzywdzące, dostrzegamy indywidualności zamiast oceniania przez pryzmat daty urodzenia. Zamiast podkreślania różnic – skupiamy się na budowaniu mostów. Źródła wskazują (np. Raport „Ponad PESELami”), że wiek jest dopiero na szóstym miejscu wśród czynników wpływających na dobrą współpracę. W naszych działaniach pokazujemy, że pracowników łączy więcej, niż im się wydaje a istotnym czynnikiem w obszarze wieku jest zaufanie, które jest szczególnie istotne dla najmłodszej i dwóch najstarszych grup wiekowych. Dlatego nasze działania w tle zawsze mają tworzenie warunków i rytuałów współpracy, które pozwolą młodszym wnosić świeże spojrzenie, a starszym dzielić się doświadczeniem oraz tworzenie środowiska wspierającego ciągłe uczenie się, które nie wyklucza starszych pracowników, lecz bazuje na ich realnej otwartości na zmiany.

W Diversity Hub podchodzimy do tematu wieku w organizacji systemowo.  Wyzwania organizacji definiujemy na 4 poziomach, na każdym oferujemy konkretne propozycje wsparcia, oparte o naszą wiedzę z rynku i doświadczenie, ale każdorazowo dostosowane do ich konkretnych potrzeb.

Poziom 1: perspektywa indywidualna – sprawczość zawodowa i zwalczanie mitów o wieku.
Na tym poziomie skupiamy się na 2 wymiarach dotyczących osobistej perspektywy twoich pracowników i pracownic:

• Wzmacnianie sprawczości zawodowej:
  • Audyt potrzeb rozwojowych w zależności od etapu życia, nie tylko wieku;
  • Edukacja i empowerment: webinary i warsztaty adresujące lęk przed nieprzydatnością i wykluczeniem (u starszych) i brak lojalności/ poczucie niedopasowania u młodszych.
    Przykładowe tematy:
    „Jak budować poczucie własnej wartości zawodowej na każdym etapie życia”
    „Personal branding i life-long learning – twoja wartość na rynku pracy nie ma wieku”
• Mitologia wieku i jej wpływ na funkcjonowanie w pracy:
  • Budowanie świadomości i edukacja: webinary i warsztaty ukierunkowane na świadomość własnych schematów myślowych, stereotypów, mitów na temat różnych pokoleń, a także w kontekście własnych, osobistych doświadczeń rodzinnych.
    Przykładowe tematy:
    „Dekoder pokoleń – dlaczego e-mail to dla jednych przeżytek, a telefon to dla innych stres?”
    „50+ i 20+: obalamy mity o lenistwie i cyfrowym wykluczeniu”
    „Co z tymi pokoleniami? Stereotypy i mity dotyczące różnorodności pokoleniowej w miejscu pracy”
    „Z czego wynikają zachowania typowe dla określonych grup wiekowych. O doświadczeniach generacyjnych, potrzebach, oczekiwaniach, wartościach”
    „Zetki, Alfy, Silversi – co dobrego wnoszą do miejsca pracy i jak korzystać z ich potencjału”
  • Tworzenie materiałów edukacyjnych budujących know-how wewnątrzorganizacyjne: one-pagery, elearning, dedykowane narzędzia.

Poziom 2: Synergia w zespole – efektywna komunikacja i współpraca międzypokoleniowa.
Na tym poziomie skupiamy się na uzyskaniu synergii międzypokoleniowej i adresujemy między innymi takie problemy firm, jak transfer wiedzy, komunikacja, w tym cyfrowa, konflikty międzygeneracyjne oraz szklany sufit dla młodych lub wypychanie starszych:

• Warsztaty z komunikacji i współpracy międzygeneracyjnej oparte na konkretnych narzędziach pracy firmy (a nie na memach o Gen Z)
  Przykładowe tematy:
  „Efektywna współpraca w zespole 4G (4 generacje)”
  „Sytuacje konfliktowe w zespołach międzygeneracyjnych. Jak czerpać wartość z różnorodności wieku?”
  „Same planet, different stories – culture and generational dialogue”
  „Współpraca międzypokoleniowa w zespole: granice, oczekiwania, feedback”
• Tworzenie materiałów edukacyjnych budujących know-how wewnątrzorganizacyjne: one-pagery, elearning, dedykowane narzędzia.

Poziom 3: Liderzy i liderki: inkluzywne przywództwo – jak zarządzać zespołem różnorodnym wiekowo?
Na tym poziomie rozwijamy kompetencje osób kierujących zespołami do uzyskiwania maksymalnych korzyści z różnorodności wiekowej swoich zespołów, w tym w szczególności do reagowania na codzienne wyzwania wynikające z różnic wieku. Odpowiadamy też na problem braku autorytetu kompetencyjnego młodych liderów i liderek mających w swoim zespole osoby starsze od siebie.

• Coaching dla młodych liderów zarządzających seniorami
• Warsztaty dla osób kierujących zespołami:
  Przykładowe tematy:
  „Od różnic do możliwości – zarządzanie zespołem zróżnicowanym wiekowo”
  „Zarządzanie autorytetem, a nie hierarchią”
  „Młody szef, starszy zespół – jak budować autorytet bez względu na PESEL?”
  „Efektywna współpraca w zespole 4G (4 generacje)” – dla liderów i liderek
  „Jak angażować pracowników z najmłodszych, najstarszych grup wiekowych?”
  „Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w zespołach międzygeneracyjnych”
  „Ja jako lider / liderka – czego muszę się nauczyć a czego oduczyć w pracy z pokoleniem młodszym ode mnie”
  „Same planet, different stories – culture and generational dialogue” – dla liderów i liderek
  „Inkluzywny feedback międzypokoleniowy – praktyczne skrypty rozmów”

Poziom 4: Strategia organizacji – sukcesja, retencja i audyt procesów HR.
Na tym poziomie adresujemy najważniejsze wyzwania z perspektywy procesów zatrudniania, rozwoju i retencji pracowników, barier systemowych dla określonych grup wiekowych, widma silver tsunami oraz zarządzania wiedzą:

• Programy mentoringu odwróconego, projekty tandemów międzypokoleniowych
• Audyty: analiza barier systemowych związanych z wiekiem (przeciwdziałanie ageizmowi i adultyzmowi), badania potrzeb pracowników w różnym wieku,
• Przeglądy procedur rekrutacyjnych oraz polityk retencji doświadczonych pracowników itp.
• Wsparcie w zakresie strategii budowania świadomego zarządzania wiekiem, wsparcie w projektowaniu celów, opracowaniu planów działania realizujących określone cele
• Warsztaty i szkolenia:
  Przykładowe tematy:
  „Demograficzna odporność biznesu (Demographic Resilience)” – sesje dla zarządów, kadr kierowniczych wyższego szczebla, HR i DEI na temat zmian demograficznych i ich wpływu na branżę
  „Tsunami emerytalne – jak nie stracić mózgu operacyjnego firmy w krótkim czasie?” – sesje dla zarządów i HR
  „Jak zatrzymać wiedzę w organizacji? Jak zadbać o przekazywanie i dzielenie się wiedzą?”
  „Rekrutacja ponad PESELami – na co zwrócić uwagę, o co zadbać?” – warsztat dla rekruterów i HR
  „Projektowanie programów mentoringu odwróconego i innych programów rozwojowych o charakterze międzygeneracyjnym” – warsztat dla HR
• Programy Train the Trainer – przygotowanie trenerów wewnętrznych w obszarze wieku: znajomość potrzeb, projektowanie działań rozwojowych, język i środki komunikacji etc)
•  Doradztwo i konsulting w obszarze procesów HRowych przeciwdziałających ageizmowi i adultyzmowi
• Wsparcie w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej dotyczącej obszaru wieku

Ageizm (Dyskryminacja ze względu na wiek):
To nie tylko „niechęć do starszych”. W biznesie to szkodliwe przekonanie, że wiek determinuje kompetencje. Objawia się pomijaniem doświadczonych pracowników przy awansach technologicznych lub odrzucaniem młodych talentów ze względu na „brak życiowego doświadczenia”.
Jak wpływa na biznes? Prowadzi do utraty innowacyjności i wysokich koszty rekrutacji wynikających z błędnej oceny potencjału kandydata.

Adultyzm (Dyskryminacja ze względu na młody wiek):
Systemowe uprzedzenie wobec osób młodych, zakładające, że ich opinie są mniej wartościowe. To sytuacja, w której staż pracy jest ważniejszy niż realne umiejętności czy świeże spojrzenie.
Koszty biznesowe adultyzmu: Brak lojalności pokolenia Z i Y, którzy nie czując sprawstwa, odchodzą do konkurencji, która daje im głos.

Silver Tsunami (Srebrne Tsunami):
Metafora nieuchronnego zjawiska demograficznego – masowego przechodzenia na emeryturę pokolenia wyżu demograficznego.
Konsekwencje: Nagła i masowa utrata „pamięci instytucjonalnej” oraz kryzys sukcesji na kluczowych stanowiskach eksperckich i zarządczych.