Cztery pokolenia w jednej organizacji – jak Volkswagen Poznań buduje inkluzywną kulturę na produkcji

O tym rozmawiamy ze Sławomirem Gadzińskim, Starszym Specjalistą w Volkswagen Poznań, członkiem grupy projektowej „Kultura 2.0. i różnorodność na produkcji”

Sławomir Gadziński, Starszy Specjalista w Volkswagen Poznań.

Sławomir Gadziński: W VW Poznań obecnie współpracują przedstawiciele czterech pokoleń, z których każde zostało ukształtowane przez inne tzw. „przeżycia pokoleniowe”. Wiedza i świadomość tego, co wpłynęło na różnorodne podejście do pracy, a jednocześnie umiejętność dostrzegania unikalnych kompetencji poszczególnych grup wiekowych, które mogą się wzajemnie uzupełniać, są dziś kluczowe.

Stają się kluczowe w zarządzaniu zespołami wielopokoleniowymi. Różnice w preferencjach dotyczących stylów komunikacji oraz sposobów dzielenia się wiedzą i doświadczeniem generują nowe wyzwania w codziennej pracy.
Obecność młodszych osób w zespołach pociąga za sobą konieczność modyfikacji stylu zarządzania – w kierunku większej otwartości, transparentności oraz partnerskiego podejścia do pracownika.

Wraz z wdrażaniem automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych następuje istotna zmiana podejścia do pracy. Nowe technologie umożliwiają optymalizację produkcji, ale jednocześnie tworzą potrzebę przekwalifikowania i edukacji pracowników, którzy wcześniej nie mieli styczności z tym obszarem.

Przemiany w przemyśle motoryzacyjnym wymagają od kadry ciągłego podnoszenia kompetencji w zakresie nowych technologii. Obserwowane na rynku zmiany postaw wobec pracy wygenerowały potrzebę wprowadzenia do organizacji pierwszego programu dotyczącego kompetencji miękkich w obszarze produkcyjnym.

Pojawia się coraz większa potrzeba stworzenia efektywnych mechanizmów transferu wiedzy między pokoleniami. Starsze pokolenia posiadają bogate doświadczenie, które warto przekazać młodszym pracownikom, ci z kolei mogą pomóc w przyswajaniu nowoczesnych narzędzi i technologii.

Tak, VW Poznań, dostrzegając wyzwania związane ze zmianami w obszarze pracy i kultury inkluzywnej na produkcji, uruchomił projekt „Kultura 2.0. i różnorodność na produkcji”. Jego celem było podniesienie świadomości na temat inkluzywności oraz stworzenie przestrzeni do współpracy międzypokoleniowej.

Kluczowym elementem sukcesu było powołanie wielopoziomowej i interdyscyplinarnej grupy projektowej liczącej 33 osoby: mistrzów, liderki i liderów, specjalistki i specjalistów oraz kierowniczki i kierowników ze wszystkich czterech zakładów. Do grupy mógł zgłosić się każdy, dla kogo ten temat był ważny – niezależnie od poziomu stanowiska.

Celem pracy tej grupy było zmapowanie wyzwań związanych z budowaniem kultury inkluzywnej w obszarze produkcyjnym, ich głębsze zrozumienie oraz zaprojektowanie możliwych i skutecznych rozwiązań. Po raz pierwszy wspólne działania obejmowały wszystkie cztery zakłady i dotyczyły tematów miękkich oraz kultury organizacyjnej.

Kolejnym krokiem w projekcie była właśnie realizacja działań rozwojowo-szkoleniowych. Przeprowadzono spotkania na liniach produkcyjnych dotyczące różnorodności pokoleniowej w oparciu o film ekspercki przygotowany przez Katarzynę Ociepkę-Miąsik z Think Tanku Diversity Hub dla 7 tysięcy pracowników i pracowniczek produkcji. Zrealizowano również dobrowolne szkolenia „Diversity & Inclusion”, które w ciągu dwóch lat objęły około 3,5 tysiąca pracowników i pracowniczek.

Zaplanowane zostały również dedykowane moduły szkoleniowe z zakresu zarządzania pokoleniami dla ponad 500 liderów produkcyjnych oraz ponad 200 mistrzów produkcyjnych.

Przez lata mojej kariery zawodowej widziałam jedną stałą: pracownik, który nie może być sobą, nigdy nie da z siebie wszystkiego gościom czy klientom. Branża hotelarska krwawi z powodu rotacji, ale lekarstwo jest proste: inkluzywne zarządzanie.

Wierzę w filozofię bycia liderem, który widzi w pracowniku człowieka z jego unikalną historią i stylem życia. Kiedy tworzymy miejsce, gdzie zasady są przejrzyste, a różnorodność jest paliwem dla kreatywności, ludzie przestają szukać innej pracy. Nie zostają dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą tu być i czują, że przynależą. Każdy lider może być inny, tak jak różni są nasi pracownicy, i to jest nasza największa siła.

Z mojego doświadczenia wynika, że najwspanialsze zmiany zaczynają się od małych kroków i bezpiecznych pytań, które otwierają serca i głowy na drugiego człowieka.

Zaskakująco szybko można było zaobserwować pierwsze efekty realizowanego programu. Działania spotkały się z dużym zainteresowaniem i otwartością uczestników, co przełożyło się na konkretne zmiany w codziennej pracy zespołów.
Coraz częściej widoczna jest większa otwartość na wymianę opinii między pracownikami o różnym stażu, a także większe zaangażowanie młodszych osób w rozwiązywanie problemów na liniach produkcyjnych. Liderzy zaczęli częściej inicjować rozmowy dotyczące różnic pokoleniowych oraz świadomie dostosowywać swój styl zarządzania.
W niektórych obszarach początkowo pojawiał się dystans do tematu, jednak wraz z kolejnymi działaniami i zaangażowaniem kadry kierowniczej zauważalny jest wzrost otwartości oraz gotowości do współpracy w zespołach wielopokoleniowych. To najlepszy dowód na to, że praca na różnicach jest dziś jednym z kluczowych źródeł skuteczności organizacji – i punktem wyjścia do dalszego poszerzania perspektywy oraz podejmowania kolejnych istotnych tematów.

Współpraca międzypokoleniowa daje szansę na większą innowacyjność w optymalizacji procesów produkcyjnych, lepsze rozwiązywanie problemów technicznych, jakościowych i produkcyjnych oraz wzrost kreatywności i liczby pomysłów racjonalizatorskich. W przeprowadzonej ankiecie po szkoleniach aż 96% ankietowanych oceniło je jako wartościowe i bardzo przydatne.