Jednym z najbardziej interesujących elementów tej strategii jest program SAR (Stock Appreciation Rights) – rozwiązanie łączące myślenie właścicielskie z troską o sprawiedliwy dostęp do budowania wartości firmy. O programie opowiedział nam Maciej Jakimiec – Managing Director w Device Europe.
Maciej Jakimiec – Managing Director w Device Europe.
Magda Witkiewicz-Gavenda (Diversity Hub): Skąd wziął się pomysł wprowadzenia programu SAR w Waszej firmie? Jaką potrzebę biznesową lub kulturową chcieliście nim zaadresować?
Maciej Jakimiec (Device Europe): Pomysł wprowadzenia programu SAR w naszej firmie nie pojawił się jako narzędzie finansowe, tylko jako konsekwencja pewnego sposobu myślenia o organizacji. Budując Device Europe, od początku zależało mi na tym, żeby była to firma, która myśli perspektywicznie: odpowiedzialna środowiskowo, transparentna, oparta na partnerstwie. W pewnym momencie naturalnie pojawiło się pytanie: skoro wspólnie budujemy wartość organizacji, to czy wzrost tej wartości powinien pozostawać wyłącznie po stronie właścicieli?
Program Stock Appreciation Rights był odpowiedzią na tę refleksję. Z jednej strony adresował potrzebę biznesową, gdyż w branży technologicznej i usługowej największym kapitałem są ludzie. Ich kompetencje, relacje z klientami, odpowiedzialność operacyjna i reputacyjna realnie przekładają się na wartość firmy. Chcieliśmy wzmocnić długoterminowe zaangażowanie kluczowych osób i powiązać ich wynagrodzenie nie tylko z rocznym wynikiem, ale z trwałym wzrostem wartości spółki. SAR pozwala myśleć w perspektywie kilku lat, a nie jednego budżetu.
Z drugiej strony była to decyzja kulturowa. Budujemy organizację opartą na współodpowiedzialności i sprawczości. Nie chcemy, aby strategia była wyłącznie „zarządowa”, a wynik czymś abstrakcyjnym. Program SAR wzmacnia przekaz, że osoby, które realnie wpływają na rozwój firmy, są współtwórcami jej wartości. To zmienia sposób myślenia z modelu „pracuję dla firmy” na „buduję firmę”.
Magda Witkiewicz-Gavenda: Jak w praktyce działa ten program i w jaki sposób łączy aspekt finansowy z kulturą organizacyjną?
Maciej Jakimiec: Mechanizm SAR polega na przyznaniu uprawnionym osobom prawa do udziału w przyroście wartości spółki w określonym czasie. Uczestnicy nie otrzymują udziałów ani akcji i nie zmienia się struktura właścicielska. Otrzymują natomiast prawo do finansowego ekwiwalentu wzrostu wartości firmy, zazwyczaj po spełnieniu określonych warunków i upływie ustalonego okresu. To rozwiązanie pozwala zachować prostotę ładu korporacyjnego, a jednocześnie realnie dzielić się efektem wzrostu.
Dla mnie istotne było także to, że SAR może być narzędziem wspierającym równość i inkluzywność, o ile opiera się na transparentnych zasadach. Jeżeli dostęp do programu wynika z odpowiedzialności, wkładu i mierzalnych efektów, a nie z nieformalnych relacji, wzmacnia to poczucie sprawiedliwości w organizacji. Ludzie widzą, że wzrost firmy nie jest abstrakcyjną kategorią finansową, tylko czymś, w czym mają realny udział.
W praktyce program zmienił sposób rozmowy o strategii. Dyskusje stały się bardziej długoterminowe, bardziej konkretne, a świadomość finansowa kadry wyraźnie wzrosła. Co ważne, pojawiło się silniejsze poczucie współodpowiedzialności za wynik, za reputację, za decyzje inwestycyjne.
Dla mnie SAR nie jest więc benefitem w klasycznym rozumieniu. To raczej element dojrzałości organizacyjnej i wyraz przekonania, że odpowiedzialność i partycypacja powinny iść w parze.
Magda Witkiewicz-Gavenda: W jaki sposób projektując program SAR zadbaliście o to, by dostęp do niego był sprawiedliwy i nie wzmacniał istniejących nierówności (np. między działami, poziomami stanowisk, płcią, stażem)?
Maciej Jakimiec: Projektując program SAR, od początku zadaliśmy sobie pytanie, czy ma on być benefitem dla wąskiej grupy, czy realnym narzędziem budowania kultury współodpowiedzialności. Świadomie wybraliśmy to drugie podejście. Dlatego w Device Europe programem SAR objęci są wszyscy pracownicy, niezależnie od typu umowy czy formy zatrudnienia.
To była decyzja zarówno biznesowa, jak i wartościowa. Wiele nierówności w organizacjach nie wynika wyłącznie z poziomu stanowiska, ale z formalnego statusu umowy o pracę versus kontrakt, stażu pracy, działu czy bliskość do zarządu. Nie chcieliśmy, aby program wzmacniał te podziały. Skoro każdy w organizacji realnie wpływa na jej wartość operacyjnie, relacyjnie, reputacyjnie, to każdy powinien mieć możliwość uczestniczenia w jej wzroście.
Oczywiście zakres uprawnień jest powiązany z odpowiedzialnością i rolą w organizacji, ale sam dostęp do programu nie jest ograniczony do wybranej grupy. To fundamentalna różnica. Program nie jest przywilejem menedżerskim, lecz elementem modelu kulturowego, w którym firma traktowana jest jako wspólne przedsięwzięcie.
Drugim istotnym elementem była transparentność zasad. Kryteria, sposób naliczania oraz warunki realizacji są jasno określone. Unikaliśmy uznaniowości, która mogłaby prowadzić do poczucia niesprawiedliwości szczególnie między działami czy poziomami stanowisk. Równie ważne było dla nas oddzielenie SAR od kwestii równości wynagrodzeń. Najpierw dbamy o sprawiedliwe i przejrzyste warunki płacowe, a dopiero potem dokładamy komponent udziału w przyroście wartości.
Magda Witkiewicz-Gavenda: Na jakim etapie rozwoju firmy byliście, gdy podjęliście decyzję o wdrożeniu SAR, i dlaczego uznaliście, że to właśnie wtedy jest na to właściwy moment?
Maciej Jakimiec: Decyzję o wdrożeniu programu SAR podjęliśmy w bardzo specyficznym momencie rozwoju firmy. Z jednej strony jesteśmy organizacją z 30-letnią historią obecności na polskim rynku. Stabilną, dojrzałą operacyjnie, z ugruntowaną reputacją. Z drugiej strony funkcjonujemy dziś jak typowy scale-up. Intensywnie budujemy nową wartość w Europie, rozwijamy struktury międzynarodowe, uzyskujemy kolejne certyfikacje i zawiązujemy partnerstwa. To już nie jest etap „utrzymania biznesu”, ale etap świadomego skalowania.
Właśnie ta podwójna tożsamość sprawiła, że uznaliśmy ten moment za właściwy. Programy takie jak SAR mają największy sens wtedy, gdy organizacja realnie rośnie i kiedy można mówić o mierzalnym przyroście wartości. W firmie stagnacyjnej byłby to wyłącznie teoretyczny mechanizm. W dynamicznie skalującej się organizacji staje się realnym narzędziem współodpowiedzialności.
W pewnym sensie był to moment przejścia z firmy „z tradycją” do firmy „z ambicją europejską”. Uznałem, że jeśli chcemy myśleć w kategoriach długofalowego wzrostu, odpowiedzialności i instytucjonalnej dojrzałości, to musimy też zmienić sposób dzielenia się wartością.
Magda Witkiewicz-Gavenda: W jaki sposób wyjaśniacie pracownikom i pracowniczkom, czym jest SAR i w jaki sposób przekłada się on na realną wartość dla nich?
Maciej Jakimiec: Sam projekt przygotowywaliśmy przez dwa lata. Ten czas wykorzystaliśmy nie tylko na kwestie prawne i strukturalne, ale także na dopracowanie sposobu komunikacji. Zależało nam, aby język programu był prosty, a zasady możliwe do wytłumaczenia bez żargonu korporacyjnego. SAR to w swojej konstrukcji dość abstrakcyjne narzędzie, gdyż odnosi się do wzrostu wartości spółki, który nie jest codziennym doświadczeniem operacyjnym. Dlatego kluczowe było przełożenie tej abstrakcji na konkret.
W fazie wdrażania organizowaliśmy spotkania w mniejszych grupach współpracowników. Nie były to jednorazowe ogłoszenia, ale rozmowy. Każde spotkanie było połączone z prezentacją oraz konkretnymi przykładami działania systemu, symulacjami pokazującymi, jak zmiana wartości firmy przekłada się na potencjalne świadczenie dla uczestnika. Pokazywaliśmy różne scenariusze: konserwatywne, umiarkowane i dynamiczne, aby uniknąć nadmiernych oczekiwań i jednocześnie zachować realizm.
Najważniejsze było jednak osadzenie SAR w szerszym kontekście. Tłumaczyliśmy, że to nie jest dodatkowa premia ani szybki benefit, ale element długofalowego budowania wartości firmy. Jeśli organizacja rośnie, profesjonalizuje się i zwiększa swoją wartość rynkową, wszyscy uczestnicy mają w tym wzroście udział. Jeśli rozwój jest wolniejszy, mechanizm również to odzwierciedla.
Magda Witkiewicz-Gavenda: Jak zadbaliście o to, by zasady programu były zrozumiałe i transparentne dla wszystkich – niezależnie od roli, doświadczenia czy wiedzy finansowej?
Maciej Jakimiec: Bardzo zależało nam na przestrzeni na pytania. Często pojawiały się kwestie dotyczące ryzyka, horyzontu czasowego, relacji między SAR a wynagrodzeniem podstawowym. Odpowiadaliśmy na nie wprost, bez upraszczania rzeczywistości. Transparentność oznacza również mówienie o ograniczeniach. O tym, że wartość rośnie w czasie i że program ma charakter długoterminowy.
Dodatkowo zadbaliśmy o to, aby każdy uczestnik otrzymał jasne, pisemne zasady programu. Opis mechanizmu, warunków, okresu vestingu oraz sposobu kalkulacji. Dokumentacja została przygotowana w sposób możliwie przystępny, a nie wyłącznie prawniczy. Chodziło o to, aby niezależnie od roli, stażu czy poziomu wiedzy finansowej każdy mógł zrozumieć, na czym polega jego udział.
Dzięki takiemu podejściu program nie został odebrany jako skomplikowany instrument finansowy, lecz jako logiczna konsekwencja modelu, w którym firma jest wspólnym projektem. Transparentność nie polegała tylko na udostępnieniu zasad, ale na cierpliwym wyjaśnianiu ich w dialogu, aż do momentu, w którym przestały być abstrakcją, a stały się zrozumiałą częścią rzeczywistości organizacyjnej.
Magda Witkiewicz-Gavenda: Czy zauważyliście, że SAR wpłynął na sposób, w jaki ludzie myślą o firmie – bardziej jak o „naszym wspólnym przedsięwzięciu”? Czy przełożyło się to na poczucie włączenia i współodpowiedzialności?
Maciej Jakimiec: To bardzo krótki czas od wdrożenia programu, więc trudno mówić o pełnej zmianie kulturowej. Natomiast już teraz widzimy pierwsze sygnały. Współpracownicy coraz częściej pytają, co mogą zrobić, aby zwiększyć wartość firmy, jak ich projekty wpływają na wyniki i co realnie buduje naszą pozycję rynkową.
Magda Witkiewicz-Gavenda: Co powiedzielibyście dziś innym firmom, które chcą wprowadzić program właścicielski w sposób wspierający kulturę różnorodności i sprawiedliwości?
Maciej Jakimiec: Powiedziałbym przede wszystkim, że program właścicielski nie może być wyłącznie narzędziem finansowym. Jeśli ma wspierać kulturę różnorodności i sprawiedliwości, musi być spójny z realnymi praktykami organizacji. Najpierw warto uporządkować kwestie równości wynagrodzeń, transparentności decyzji i jasnych kryteriów awansu. Program udziału we wzroście wartości nie może przykrywać istniejących nierówności, bo wtedy je tylko utrwali.
Druga kwestia to dostęp. Jeżeli program trafia wyłącznie do wąskiej grupy, wysyła jasny sygnał, kto jest „prawdziwym twórcą wartości”. Jeśli natomiast jest zaprojektowany w sposób inkluzywny i oparty na mierzalnym wkładzie, buduje poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności. Warto więc bardzo świadomie przemyśleć kryteria uczestnictwa i sposób komunikacji.
Trzecia sprawa to język. Program musi być zrozumiały dla wszystkich niezależnie od poziomu wiedzy finansowej. Jeżeli ludzie nie rozumieją mechanizmu, nie będą mu ufać. Transparentność to nie tylko dokumenty prawne, ale cierpliwe tłumaczenie zasad i otwartość na pytania.
I wreszcie, trzeba dać sobie czas. My przygotowywaliśmy nasz projekt dwa lata, zanim go wdrożyliśmy. Program właścicielski zmienia sposób myślenia o firmie, więc powinien być dobrze przemyślany i osadzony w kulturze organizacyjnej. Jeśli jest autentyczny i konsekwentnie realizowany, może stać się silnym narzędziem budowania sprawiedliwej, dojrzałej organizacji.